9.3 企業如何進行業務流程重組
實施ERP對企業組織的要求是：系統要從以職能劃分轉變為以流程劃分。企業組織應以作業過程為中心，而不是以職能部門為中心；企業各部門活動應平行化，而非順序方式運作；擴大與供應商和顧客的接觸，以顧客的需求來引導企業的經營方向；所需信息完整地一次性獲得，企業管理是建立在集約信息系統之上。當然，在具體實施中，針對不同企業，適當放寬規范約束，保持企業合理的管理方式和運作習慣，要具體企業具體分析。
一、在ERP實施初期，應強調“拿來”精神
在ERP的實施過程中，要避免兩個極端：一個是不顧企業具體情況，全盤套用；一個是認為外國軟件肯定不適合中國企業，另起爐灶，花費大量人力、物力進行重復研究。從我們的實施經驗來看，后一種現象在國內更普遍一些。客觀地說，能適應所有企業和企業各個發展階段的ERP軟件是不存在的，任何ERP軟件都需要實施人員針對企業的具體情況和要求進行調整，但這并不等于否定軟件的根本核心，也不意味著一定要從頭做起、自行開發。一些國內企業過分強調中國特色，但卻忽略了我們首先是市場經濟，遵循的是市場經濟的規律，而ERP反映的也是市場經濟中企業的現代化管理模式。在ERP的實施初期，更應該強調的是“拿來”精神：先拿來，學會了，用熟了，再在它的基礎上改進。這樣可以少走彎路，在學到很多東西的基礎上再作開發，這種開發就是一種完善，才是真正適合國情的完善。一把火燒掉，再重起爐灶并不一定就能符合中國國情。ERPⅡ發展到如今，技術已經很成熟。利用此方法論開發的軟件也經過10～20年的實踐檢驗，完全可以直接拿來，無須再花費精力去走別人走過的路。在這方面，日本和臺灣的經驗值得借鑒。日本的汽車工業起步比中國晚，發展卻比中國快，韓國也是如此，他們發展起來的一個重要因素是學會了拿來主義：先拿過來學習，消化吸收，把好的留下，把壞的扔掉。
二、成功實施必須深化改革管理體制
在實施ERP過程中，另一個常見的問題是把ERP當作萬能的靈丹妙藥，什么問題都能解決，這是不正確的。ERP歸根到底是一種經營思想，是幫助決策的輔助工具。SSA、SAP、MP ICS等都是軟件包，當實施過程中，系統集成商可以幫助客戶改寫程序適應他們的流程要求。但當軟件包的功能與企業的體制和管理發生沖突時，如果堅持原來的作法，不用軟件包里面的功能，就會造成實施上的矛盾，不能進行下去。許多企業對這一點都沒有真正作好思想準備。80年代初國內企業實施ERP之所以成效不大，其原因就是沒有真正理解ERP，實質上是現代化管理方式的體現，它是一種生產管理模式，一定要在外界相應的環境比較成熟的情況下才能運作起來。在計劃經濟體制下，企業并不需要關心產品能否成為商品。而ERP的作用不僅引導企業生產，核心是要使產品成為商品，在市場上實現其商品價值。這是一個根本的區別，沒有正確認識到這個區別是國內企業早期實施ERP效果不理想的原因之一。比如，國內財務采用的是總帳概念，人們關心的只是資產負債表是否平衡，是否有利潤，看不出資金周轉率、利用率。ERP則要求從總帳變成分類帳，把應收項目和應付項目分開。所以數據均由系統自動處理，通過管理資金流來控制制造資源，與國內企業現行的財務制度有一定的差別。由于存在這些差異，如果只是把ERP軟件往上套，自然得不償失。不能否認，我們現 在的管理模式本身存在很多問題，管理機制還未轉換過來，所以目前在國內還是獨資和合資企業使用成功的多，有一部分國內有遠見的企業也已開始實施，但要獲得更大成效，關鍵是進一步加深企業管理體制的改革。
三、具體的解決方案
1、建立企業自己的信息機構 企業在ERP啟動時成立了項目推進小組，當項目完成后項目組便結束了使命。其實ERP/MRPII應用是伴隨企業的整個生命周期的。企業需要自己的信息機構，這是新企業、新技術的特征。因為，對ERP應用的研究，對新需求、新管理、新技術的研究，對業務流程再設計的研究是企業管理的長期任務，所以建立自己的信息機構是非常必要的。
2、建立培訓體系 培訓是信息應用的重要環節，建立信息培訓機構是ERP得以正常運行的保證。例如車間班組的信息人員是企業信息工作的主要群體，他們也是企業內部調離、升職流動量最大的群體，不斷的培訓這個群體才能確保企業信息系統的正常運行。
3、實現職能轉變 業務流程重組一旦投入運行以后，一定要使相應的業務職能發生轉移。例如車間統計員、班組統計員的職能重新定位及轉移，班組統計員從原來的每日生產信息統計工作改變為把每日的生產信息輸入到電腦中去，完成計算機系統的信息采集工作；車間統計員從原來的收集、匯總各班組的日生產信息改為監控各班組的信息采集情況。設計新流程，建立新規則，轉移新職能是信息工作中的關鍵技術。
4、推行“過程管理” 前面我們說過ERP為企業管理者提供了面向“過程管理”的可能。過程管理是通過ERP軟件功能整合業務流程，數據庫技術整合信息結構，網絡技術整合信息通路實現的。企業管理者可以在辦公室里通過終端設備“透視”現場物流，或者控制車間物流、資金流的情況，直接產生投入產出效率。管理者建立“走出辦公室”，“為車間服務”觀念，這是ERP最基本的管理理念。
5、幫助企業經理實現職能轉移 ERP給企業制造創造了良好的信息采集、監控、分析處理環境，但在企業經理綜合信息管理功能方面則需要要二次開發。使企業經理從傳統的信息通訊與處理工作中走出來，參與信息分析與信息決策，不斷體會新思想、新技術、產生新需求，建立一個自我評價和可柔性調整的管理機制，這才是ERP運行的最終目的，也是ERP成功應用的標志。
四、應用實例
以下是某電廠在進行業務流程重組時采用的部分配套管理措施，供參考。
1、點檢制 點檢制作為一項成熟的管理技術已經被接受，但是實行它到底帶來了哪些變化呢？當我們實施ERP時才感到點檢制的實行實際就是為實施所做的業務流程重組。它的意義在于： A、設備樹的劃分恰好能與點檢員責任區域相一致，從而使得設備責任一目了然。區域劃分有兩種方法，一種是按專業系統分，這比較符合現在的工作習慣，在專業范圍內有助于更深入的管理，但由于各種系統在空間上的交叉，相互之間的影響是必不可少的，從而產生新的管理矛盾；另一種方法是按照空間區域劃分，它的優點在于設備管理責任更加明確，由于管理空間范圍變小，管理的效率可以提高。但是它對于人員的素質要求更高了，需要對多個專業的知識進行了解； B、點檢員“一支筆”來決定工作開展、工時定額、材料消耗，簡化了管理層次，借助于管理軟件的幫助管理實際上并不是放松了，而是得到了加強。因為工時定額、消耗材料等都已事先核定好了，對設備的各種費用又很容易考核，工作業績很容易表現出來。
2、崗位工資制 若要通過ERP來實現工時費用的管理，必須首先實現“同工同酬”，使得完成一項工作有相同的費用支出。崗位工資制的概念并不陌生，但要實行完全的崗位工資有一些既得利益問題尚需考慮，可以將員工收入分為兩部分，只與崗位有關的部分直接計入維護成本，另一部分按一定方式攤入維護成本。
3、材料管理體制 在我們目前的管理體制中審批是很繁瑣的，而在很多情況下它又流于一種形式。總額控制的方法流行于很多企業，它是迫使基層單位想辦法降低消耗、控制支出。其明顯不合理的是費用多少與初始定義的水平有關，與實際費用的需求有關。因此，它僅是一種不得已而為之的辦法，不應該讓現代化的管理手段束縛在這種舊的模式下，否則就會出現“馬拉火車”類的笑話。 對材料管理要加強退庫管理，通過它可以逐步的確認各項維修計劃的合理消耗，并確定倉庫的合理儲備定額。
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