第十六節(jié) ERP系統(tǒng)的實施風險

8.2 建立ERP的風險意識
企業(yè)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用不同于新設(shè)備的應(yīng)用，可以以“交鑰匙工程”的方式實現(xiàn)。系統(tǒng)的實施有其特有的規(guī)律和方法。成功與否，首先取決于企業(yè)最高決策者的觀念能否轉(zhuǎn)變。在實施系統(tǒng)之前充分了解系統(tǒng)實施過程中所面臨的風險，并建立一套行之有效的項目和風險管理機制是非常必要的。
一、風險來源于矛盾
企業(yè)用戶應(yīng)對應(yīng)用ERP的風險性有充分的心理準備，應(yīng)為減少風險做必要的準備。應(yīng)用ERP的風險在于ERP的應(yīng)用范圍廣與數(shù)據(jù)準備的浩大工作量之間的矛盾、計劃精確性與中國企業(yè)的基礎(chǔ)差之間的矛盾、ERP的集成性和實施中部門協(xié)調(diào)困難之間的矛盾、ERP的先進性和企業(yè)流程再造之間的矛盾、長實施周期對一把手的能量和心理素質(zhì)的要求之間的矛盾、高投入與慢收益之間的矛盾。
1991年起，我國的企業(yè)開始引進ERP系統(tǒng)，對企業(yè)管理進行改造，所有的項目，一般只有10％一20％按期、在預(yù)算范圍內(nèi)按照預(yù)先的設(shè)想成功實施，實現(xiàn)系統(tǒng)集成；約30％系統(tǒng)沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或只實現(xiàn)部分集成；有超過50％的是失敗的。在成功的10％－20％中大多是三資企業(yè)。 分析成功率不高的原因，我們感到，觀念轉(zhuǎn)變是最大的風險，企業(yè)最高決策層是否能夠轉(zhuǎn)變觀念。對實施ERP系統(tǒng)的本身特有的規(guī)律有一個正確的認識是至關(guān)重要的。 大多數(shù)失敗的企業(yè)的最高決策層往往把實施ERP系統(tǒng)作為IT項目而非管理項目，項目的選型是由企業(yè)中的IT（信息）部門進行，而IT部門往往是從技術(shù)的角度而非管理的角度考慮問題；另外，IT部門與其他業(yè)務(wù)部門是平級的部門，在系統(tǒng)買施的過程中無法有效地領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)各部門的實施工作，造成了一旦在實施過程中遇到障礙，往往不是面對可題找出解決方案，而是經(jīng)過可題或干脆跳過問題，最終給系統(tǒng)的集成帶來缺陷或運作不暢。這就造成了設(shè)備是最先進的設(shè)備。軟件是最先進的軟件，而無法為企業(yè)管理的戰(zhàn)略服務(wù)，最后先進的設(shè)備與軟件沒有給企業(yè)帶來管理水平上的提升。 在中國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)時，由于中國特定的國情，所存在的風險可以歸納為以下三個方面：
1、環(huán)境風險——企業(yè)外部風險 企業(yè)的外部環(huán)境對企業(yè)實施ERP的風險表現(xiàn)在系統(tǒng)如果不符合政府或行業(yè)的要求，會招致行政制裁；項目如果不能按期完成。達到預(yù)期的效果，其負面效應(yīng)可能會導(dǎo)致股東、客戶或供應(yīng)商的不滿；在項目實施過程中，如經(jīng)濟出現(xiàn)波動，公司可能無法籌措到足夠的資金來維持項目的貫徹始終。
2、流程風險——企業(yè)內(nèi)部風險 流程風險包括營運風險、授權(quán)風險、信息技術(shù)風險和財務(wù)風險，主要體現(xiàn)在以下方面。 l 項目在實施過程中的負面效應(yīng)可能會破壞正常的業(yè)務(wù)流程并影響業(yè)務(wù)的連續(xù)性，從而對設(shè)備和工作環(huán)境造成影響；另外由于無法獲得既懂管理又懂系統(tǒng)的專門人才，項目的結(jié)果可能會不符合管理層和最終用戶的期望。
項目的管理人員缺乏良好的領(lǐng)導(dǎo)能力，管理層過分依賴尚未經(jīng)過可靠測試的系統(tǒng)所提供的信息，管理人員沒有對話作流程與管理思想的轉(zhuǎn)變做好準備，公司的供應(yīng)商也可能不具備系統(tǒng)所要求的多本素質(zhì)。
信息技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)存在問題，可能影響報表的完整性、準確性和數(shù)據(jù)的可獲得性。
在系統(tǒng)實施過程中由于管理層和雇員故意歪曲項目的狀況或通過對未設(shè)置完成的計算初后統(tǒng)改變數(shù)據(jù)而獲取利益。
由于ERP項目一般規(guī)模較大，項目資金的支付也可能造成現(xiàn)金的緊張。
3、決策信息風險 導(dǎo)致決策信息風險的主要因素是在制定預(yù)算時往往基于某些假設(shè)，可能在實際運作過程中無法操作；用于指導(dǎo)和管理業(yè)務(wù)的財務(wù)信息沒有與非財務(wù)信息很好地實現(xiàn)集成，系統(tǒng)所產(chǎn)生的報表可能不符合行政管理的要求；為了減少項目風險避免業(yè)務(wù)中斷，可能投入過多的資源以致開展正常業(yè)務(wù)所需的資源短缺。
二、ERP風險在實施中的表現(xiàn)形式
對上述ERP系統(tǒng)實施項目的三大風險，在具體實施過程中會以種種形式表現(xiàn)出來，主要體現(xiàn)為“軟件風險”、“實施風險”和“轉(zhuǎn)變風險”。
1、軟件風險 軟件風險主要包括軟件本身存在的功能風險和企業(yè)選擇軟件時產(chǎn)生的選擇風險。
1）軟件功能風險 由于ERP系統(tǒng)的紛繁復(fù)雜，ERP軟件本身可能存在各種功能不足或潛在的軟件缺陷，我們稱之為“軟件功能風險”。針對目前中國市場上的ERP軟件，主要存在的軟件功能風險有：軟件功能與企業(yè)需求的滿足程度，系統(tǒng)的集成性，軟件的成熟性和穩(wěn)定性，對2000年問題的解決方案，以及對中文界面和數(shù)據(jù)的支持程度等。 目前在中國市場上的ERP系統(tǒng)主要有兩大類：由國外軟件廠商開發(fā)的系統(tǒng)和由國內(nèi)軟件廠商開發(fā)的系統(tǒng)。國外的ERP軟件在一些發(fā)達國家已經(jīng)經(jīng)歷了一個較長的開發(fā)和使用階段，因而在軟件功能對企業(yè)需求的滿足程度、系統(tǒng)的集成性、軟件的成熟性和穩(wěn)定性上表現(xiàn)比較理想；而國內(nèi)的ERP軟件一般都是從財務(wù)核算軟件開發(fā)提高而來，在符合中國會計制度上占有一定的優(yōu)勢，但軟件功能在除財務(wù)核算以外的企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)加工分析、生產(chǎn)計劃和制造管理、分銷物流管理及集成化等方面很多都在開發(fā)及試運行中。
在2000年問題上，除部分較早推出的版本外，很多軟件基本上都有解決2000年問題的方案，但是還需要非常謹慎了解是否真正解決了2000年問題。在對漢字的支持上，國內(nèi)開發(fā)的軟件體現(xiàn)出一定的優(yōu)勢，而國外開發(fā)的軟件經(jīng)過漢化處理，也漸漸能滿足企業(yè)日常的使用需要。
2）軟件選擇風險 面對中國市場上林林總總的ERP軟件，企業(yè)在進行軟件選擇上同樣會遇到所謂的“軟件選擇風險”。軟件選擇風險包括：企業(yè)是否清晰地定義了自己的需求和期望？企業(yè)如何綜合地評估ERP系統(tǒng)，包括軟件功能、價格、軟件商的技術(shù)支持能力等各方面？企業(yè)如何將自身的實際需求與軟件系統(tǒng)能夠很好地進行匹配，從而選擇最合適自己的ERP系統(tǒng)？企業(yè)中由哪個部門和人員對軟件作出評估選擇？ 在企業(yè)實際選擇ERP系統(tǒng)時，往往有很多用戶未能意識到上述的軟件選擇風險，從而影響到最終系統(tǒng)實施的成敗。我們曾發(fā)現(xiàn)不少國內(nèi)大型企業(yè)的老總在提出要求實施ERP系統(tǒng)時，原因僅僅是“其他很多像我們一樣的大企業(yè)已經(jīng)用上了某某ERP軟件......”；同時在軟件選擇過程中往往僅由技術(shù)主管和技術(shù)人員負責，缺乏實際業(yè)務(wù)人員和高級管理人員的參與，原因往往是“反正這是世界目前最先進的軟件，選擇不會有太大的差錯......”，導(dǎo)致選出的軟件在日常業(yè)務(wù)中不一定適合企業(yè)的實際需要。缺乏明確的實施期望和業(yè)務(wù)目標往往是導(dǎo)致最終系統(tǒng)實施失敗的根本原因。 同時，有相當多的企業(yè)在清晰闡明自己的具體需求和全面評估和匹配軟件上缺乏經(jīng)驗。很多企業(yè)在挑選ERP系統(tǒng)時，往往會邀請一些科學院的專家和企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員一起對市場上的主要軟件產(chǎn)品進行評估，最終專家組未必達成一致意見，導(dǎo)致企業(yè)選擇軟件的流產(chǎn)。應(yīng)該承認，這些專家們具有相當專業(yè)的軟件技術(shù)知識，但由于企業(yè)在選擇軟件的過程中缺少管理業(yè)務(wù)人員的積極參與，沒有制定明確的整體選擇目標，沒有對不同管理業(yè)務(wù)需求的重要性進行先后排序，沒有較多地從各使用部門出發(fā)去考慮軟件的選擇問題，從而造成了最終選擇軟件的不完整配比。 需要注意的是，除了上述提及的軟件選擇風險，由于參與軟件選擇的人員的貪污舞弊，收取不正當?shù)能浻布�回扣，也會給企業(yè)帶來損失。
2、實施風險 實施風險是企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)的過程中可能遇到的各種風險，主要包括：實施隊伍的組織、項目時間和進度的控制、實施成本的控制、以及實施質(zhì)量的控制和實施結(jié)果的評價。
1）實施隊伍的組織 實施隊伍和實施人員對于ERP系統(tǒng)的成功實施至關(guān)重要。由具有豐富ERP系統(tǒng)項目實施和企業(yè)流程管理經(jīng)驗的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)內(nèi)部的管理人員、業(yè)務(wù)人員以及技術(shù)人員一起組成項目實施小組，共同進行項目實施工作，可以提高ERP系統(tǒng)實施的成功率，縮短實施周期，減少實施風險。 有的企業(yè)采取將ERP系統(tǒng)實施完全外包給軟件供應(yīng)商或系統(tǒng)集成商，或者相反地，完全由企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)人員單獨進行項目實施，這些做法都將增加系統(tǒng)實施的風險。沒有企業(yè)內(nèi)部人員的參與，軟件供應(yīng)商或系統(tǒng)集成商無法對企業(yè)的業(yè)務(wù)和流程有深刻的了解，從而難以按照企業(yè)的實際需要進行ERP系統(tǒng)實施；反之，企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)人員缺乏對軟件的深入了解和項目實施的經(jīng)驗，在協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門機構(gòu)的工作時存在種種不便，對推動和控制整個項目的進展存在困難。 由企業(yè)內(nèi)部人員和外部咨詢顧問共同組成項目實施小組的另一目的是為了將軟件系統(tǒng)的知識和項目實施的經(jīng)驗傳授給企業(yè)的用戶，使企業(yè)能夠通過一個項目的實施，經(jīng)歷“知悉－接受－擁有”的過程，最終實現(xiàn)企業(yè)自身持續(xù)改善的目的。如果企業(yè)內(nèi)部的實施人員經(jīng)常變動、不能專職穩(wěn)定地參與項目的實施工作，把實施項目視為外來咨詢?nèi)藛T的責任而不是企業(yè)自己的工作，將直接影響到咨詢?nèi)藛T對企業(yè)用戶進行知識和經(jīng)驗的傳授，從而造成系統(tǒng)上線、咨詢顧問離開、企業(yè)用戶不會維護使用的尷尬局面。 在實施項目的組織中另一個突出的問題是：由于ERP系統(tǒng)的復(fù)雜性，在實施過程中涉及的部門很多，許多實施工作需要各部門的協(xié)作才能完成，因而，如何協(xié)調(diào)部門之間的工作、統(tǒng)籌安排跨部門的實施人員、避免出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象是一個亟需解決的問題。
2）項目時間和進度控制 ERP系統(tǒng)實施通常需要三至六個月，甚至一年時間。在這一漫長過程中，進行項目管理、控制項目進度、確保整個實施過程能夠按照預(yù)計的時間表進行，對項目的成敗至關(guān)重要。許多ERP實施項目在一開始就沒有能夠制定明確的、可行的實施計劃，在實施過程中不能按時實現(xiàn)里程碑性的目標，造成項目最終半途而廢或系統(tǒng)上線嚴重延誤。 在許多ERP系統(tǒng)的實施中，軟件供應(yīng)商或系統(tǒng)集成商往往按照服務(wù)天數(shù)提供服務(wù)并收取費用，如果在實施過程中出現(xiàn)種種預(yù)料之外或不可控制的情況，由于雙方既定的服務(wù)天數(shù)已到，服務(wù)者或者停止服務(wù)或者增加費用，給用戶帶來損失或額外支出。這種按照服務(wù)天數(shù)提供服務(wù)并收取費用的方式容易造成實施成果與費用脫鉤的現(xiàn)象。
3）實施成本控制 ERP系統(tǒng)的實施成本通常包括：硬件費用、軟件使用許可費用和軟件培訓費用、實施咨詢費用及維護費用等等。根據(jù)國外ERP系統(tǒng)實施的成熟經(jīng)驗，一般實施咨詢費用是軟件使用許可費用的1.5～2倍。國外企業(yè)已經(jīng)普遍意識到咨詢顧問在ERP系統(tǒng)實施過程中不可替代的作用，但國內(nèi)不少實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)尚未認識到這一點，從而在系統(tǒng)實施過程中遇到種種困難，甚至最終不能成功實施。
在實施過程中，如何合理分配實施費用，結(jié)合項目進度和時間安排，將實施成本控制在計劃之內(nèi)，是每一家實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)需要認真對待的問題。不少企業(yè)由于不能按照項目時間進度計劃開展實施，造成時間的延誤和實施成本上升，即使最終系統(tǒng)上線，也不能符合時間和預(yù)算的要求，客觀上造成實施的不成功。 4）實施質(zhì)量的控制和實施結(jié)果的評價 除了對ERP項目實施需要進行時間和成本的控制，對實施的質(zhì)量和最終實施的結(jié)果也需要作出評價。不少企業(yè)在實施之初沒有制定實施的目標和期望，在實施過程中未能隨時控制實施質(zhì)量，在實施完成時不知道如何進行實施成敗的評估，造成“為上系統(tǒng)而上系統(tǒng)”、“系統(tǒng)上線就算成功”的現(xiàn)象，這對企業(yè)的長遠發(fā)展埋下了危險的種子。
3、轉(zhuǎn)變風險
1）管理觀念的轉(zhuǎn)變 ERP系統(tǒng)的實施是一個管理項目，而非僅僅是一個IT項目。不少企業(yè)高層管理人員尚未認識到這一點：在選擇系統(tǒng)時僅由技術(shù)主管負責，缺少業(yè)務(wù)部門用戶的參與；在實施系統(tǒng)時僅由技術(shù)部門負責，缺少管理人員和業(yè)務(wù)人員的積極參與；項目經(jīng)理由技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)擔任，高級管理人員、尤其是企業(yè)的一把手未能親自關(guān)心負責系統(tǒng)實施。由此種種現(xiàn)象，需要企業(yè)管理人員轉(zhuǎn)變認識加以改善。 管理觀念的轉(zhuǎn)變還體現(xiàn)在ERP系統(tǒng)實施過程對企業(yè)原有的管理思想的調(diào)整上。ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結(jié)合企業(yè)實際情況加以運用，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。因此，在實施過程中企業(yè)管理人員和業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)變管理思想是一個必不可少的痛苦過程，順利轉(zhuǎn)變管理思想，在某種意義上而言是ERP系統(tǒng)成功實施的最關(guān)鍵的因素。
2）組織架構(gòu)的調(diào)整 為適應(yīng)ERP系統(tǒng)帶來的改變，企業(yè)必須在組織架構(gòu)和部門職責上作相應(yīng)的調(diào)整。因此，實施ERP系統(tǒng)往往需要同時進行企業(yè)流程重組和改善的工作。在流程改組中，會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的改變、權(quán)力利益的重新分配等復(fù)雜因素，如果企業(yè)不能妥當?shù)靥幚磉@些問題，將會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素。
3）業(yè)績考評體系的轉(zhuǎn)變 由于企業(yè)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，企業(yè)必須對業(yè)績考評體系進行相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)新的崗位職責和業(yè)務(wù)要求。能否順利地將原有的業(yè)績考評體系轉(zhuǎn)變到適應(yīng)新系統(tǒng)的業(yè)績考評體系，是對企業(yè)的一個考驗。 綜上所述，企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)，存在一定的風險，分析風險的目的不是要企業(yè)放棄實施ERP系統(tǒng)，而是要企業(yè)充分估計風險，正確對待風險，認識到ERP的實施是管理項目而不僅僅是IT項目，并通過項目管理有針對性地管理風險，從而成功實施ERP。

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本文標題：第十六節(jié) ERP系統(tǒng)的實施風險

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