ERP是把雙刃劍

ERP的實施會存在一些風(fēng)險，而且國內(nèi)確實有很多不成功的案例，現(xiàn)在關(guān)鍵是從失敗中吸取教訓(xùn)。
北京中關(guān)成電腦科技發(fā)展有限公司(聯(lián)想科技商城)副總經(jīng)理 鄧輝
上ERP系統(tǒng)對任何一個企業(yè)來說都是一個龐大的系統(tǒng)工程。由于涉及到整個公司的業(yè)務(wù)流程重組，進一步向管理層和監(jiān)控層及時、準確地提供企業(yè)資源信息，必定會涉及多方的利益和傳統(tǒng)的工作方式及習(xí)慣。從另一個角度來看，管理者的管理思想將會深度地體現(xiàn)在企業(yè)的ERP系統(tǒng)中。所以，上ERP系統(tǒng)，是對企業(yè)整體隊伍的的一次洗心革面的改造。
目前國內(nèi)上線的ERP，可以按照國內(nèi)外的標準，基本上分為兩大層次。一種是簡單地按照企業(yè)的要求，進行ERP的實施，基本上ERP實施企業(yè)不參與到企業(yè)的BPR（業(yè)務(wù)流程重組）過程中。這種方式，主要的改革動力來自于企業(yè)內(nèi)部，大部分原有的企業(yè)流程和管理思想得以保留，相對而言企業(yè)的內(nèi)部阻力小，實施風(fēng)險也較小。但實現(xiàn)后還必須每年逐步地調(diào)整流程，管理層會在一個不太長的時間內(nèi)提出進一步的改革要求。另一種則是大多數(shù)國外的ERP企業(yè)所采用的，企業(yè)管理者的理念和ERP軟件商、實施顧問所帶來的先進管理思想進行激烈碰撞，經(jīng)過磨合產(chǎn)生一個結(jié)果。這種方式，往往給企業(yè)帶來的震撼很大，在國內(nèi)目前的整體管理水平狀況下，需要企業(yè)高層強有力的推動，才能保障ERP系統(tǒng)實施成功。
前一段時間，許多媒體上報道了關(guān)于ERP上線成功率的問題。我認為，如果從一個ERP系統(tǒng)上線應(yīng)該達到的效果來看，很多企業(yè)的ERP系統(tǒng)有相當(dāng)大的差距。這種差距，一方面來自國內(nèi)尚不成熟的經(jīng)營環(huán)境，使得國外成熟的先進管理思想和手段不能直接應(yīng)用，而國內(nèi)ERP軟件則還有一個更長的歷程要走；另一方面，企業(yè)內(nèi)部各層對ERP的認識還有一個階段，即使企業(yè)內(nèi)部做了很好的宣傳，一蹴而就的想法仍然風(fēng)險過大。但如果從一個企業(yè)自身的管理理念和手段的提升、實施ERP帶來實際效益的角度來談ERP的成功率，我認為大多數(shù)企業(yè)還是基本成功的。在上不上ERP系統(tǒng)的問題上，我主張一定要上；在選擇什么樣的ERP系統(tǒng)的問題上，我認為一定要量力而行，根據(jù)企業(yè)自身特點，尤其是經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、業(yè)務(wù)的規(guī)范程度、隊伍的認同程度、管理層的經(jīng)營理念和企業(yè)戰(zhàn)略推進執(zhí)行能力等方面的特點，做出有效的選擇，否則， 正如給一個小孩子穿上大人的衣服，怎么也不會合身。
浪潮通軟 劉慧博士
如果沒有ERP應(yīng)用的失敗，也就沒有ERP應(yīng)用的成功，ERP及其應(yīng)用也就不會從國外走入國內(nèi)。廠商和企業(yè)首先要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀定義ERP成功應(yīng)用的標準，其次要反思失敗的教訓(xùn)，隨后要從失敗中提取成功的要素，并使之融入ERP產(chǎn)品及其應(yīng)用中。如果沒有人關(guān)注ERP成功的概率，那么，ERP的春天也許將永不會來。在有人持續(xù)不斷地認為ERP的成功率為零的現(xiàn)實狀態(tài)下，我國的ERP市場卻涌動著一股蓬勃向上的潛流，這不正說明了ERP不可否認的企業(yè)價值？
ERP是一把雙刃劍，其成功與否影響了廠商和企業(yè)在這個市場的探索。作為廠商，在把握ERP核心管理思想的同時，要結(jié)合地域企業(yè)、行業(yè)企業(yè)、商業(yè)規(guī)則、運作需求來完善ERP產(chǎn)品。
此外，廠商不僅在ERP產(chǎn)品中融入現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，還需要在ERP產(chǎn)品的應(yīng)用過程中引導(dǎo)企業(yè)正確應(yīng)用ERP產(chǎn)品。作為客戶，在實施ERP項目時首先要對癥下藥。廠商就像醫(yī)院的大夫，他手中的好藥、貴藥不一定能治企業(yè)現(xiàn)在的“病”，企業(yè)也不要企盼廠商有包治百病的仙藥，即便企業(yè)要療養(yǎng)，也要先治病再療養(yǎng)，這需要有一個過程。其次客戶在實施ERP項目時就是要有一個比較全面的規(guī)劃，同時根據(jù)自己的“身體狀況”制訂一個比較現(xiàn)實的標準。
由于廠商、企業(yè)、ERP產(chǎn)品都處于一個不斷發(fā)展的過程中，實施ERP項目時難免會遭遇一些比較棘手的問題，如果廠商和企業(yè)不能心平氣和地討論解決問題的方法，那么ERP這把雙刃劍將毫不留情地傷及各方。
也許有人問：ERP成功的衡量標準到底是什么？我想一個標準和十個、百個標準都可能給我們的ERP應(yīng)用套上一個枷鎖，為什么不給企業(yè)一片自由的空間讓大家馳騁呢？

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