IBM全球企業(yè)咨詢部首席顧問 吉永和良
1 IBM的轉(zhuǎn)型
1992年，IBM遭遇了嚴重的財政困難，公司銷售收入停滯，利潤急劇下降。經(jīng)過對公司的全面分析和與業(yè)界最佳實踐的比對，IBM總結(jié)出自身的一系列問題，其中最核心的問題在于產(chǎn)品開發(fā)。首先，IBM的產(chǎn)品開發(fā)時間過長，產(chǎn)品上市時程遠遠大于業(yè)界平均值；與此同時，產(chǎn)品開發(fā)費率過高，高出最佳實踐一倍以上；另外，產(chǎn)品開發(fā)損失高，與業(yè)界最佳實踐比較，IBM在產(chǎn)品開發(fā)上的損失比率約為最佳實踐的五倍。
通過對公司整體以及產(chǎn)品開發(fā)的進一步分析，IBM發(fā)現(xiàn)以上問題產(chǎn)生的主要原因在于：
●公司各業(yè)務部門的目標不一致，且產(chǎn)品開發(fā)缺乏最終負責單位；
●市場、銷售、制造、服務、財務等本應與產(chǎn)品開發(fā)密切相關(guān)的職能，實際在產(chǎn)品開發(fā)中參與不足，且對產(chǎn)品開發(fā)中的需求響應太慢；
●在此之前，IBM的產(chǎn)品開發(fā)主要以技術(shù)為導向，缺乏面向市場和用戶的思想，從而導致產(chǎn)品開發(fā)與客戶需求及反饋之間的聯(lián)系微弱；
●產(chǎn)品開發(fā)項目缺乏優(yōu)選評判指標，導致開發(fā)資源浪費；
●開發(fā)組織無法遵守開發(fā)項目的承諾，同時又無法下定決心停止應該終止的項目；
●在不同的產(chǎn)品開發(fā)項目中，存在許多獨立的、特殊定制的工具；
●產(chǎn)品組合管理不良，許多類似產(chǎn)品功能重復。
痛定思痛之后，IBM對產(chǎn)品開發(fā)進行了大舉改革。通過IPD轉(zhuǎn)型，IBM將產(chǎn)品開發(fā)的方式由產(chǎn)品導向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧颍瑥囊勒展こ掏普撻_發(fā)新產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橐勒湛蛻粜枨箝_發(fā)產(chǎn)品，并取得了可觀的成績。
圖1 IBM IPD轉(zhuǎn)型成果對比
2 IBM的產(chǎn)品創(chuàng)新體系
IBM的產(chǎn)品創(chuàng)新方法由四部分構(gòu)成，這四部分相輔相成，構(gòu)成了IBM的創(chuàng)新體系。它們包括：新興商業(yè)投資機會（EBO），業(yè)務規(guī)劃（MP），整合產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）以及技術(shù)研發(fā)管理（RM）。其中EBO的主要任務是捕捉和管理未來的來新型商機；MP為產(chǎn)品的前期業(yè)務規(guī)劃，大致分為搜尋和理解市場、進行市場細分、進行投資組合分析，開發(fā)市場細分戰(zhàn)略和規(guī)劃、協(xié)同和優(yōu)化業(yè)務規(guī)劃、管理市場細分并對績效進行評估等6個階段。
圖2 IBM產(chǎn)品創(chuàng)新體系
IPD是基于IBM業(yè)務規(guī)劃和整合產(chǎn)品開發(fā)的客戶導向的科學管理方法，它從7個關(guān)鍵要素來審視一個企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力。這7個關(guān)鍵要素包括跨職能團隊、決策點檢查機制、業(yè)務規(guī)劃、開發(fā)流程、技術(shù)管理、使用工具、IT架構(gòu)和工具，如圖2所示。
圖3 IPD審視研發(fā)能力的7要素
根據(jù)IBM全球企業(yè)咨詢部首席顧問吉永和良在2013第九屆中國制造業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新數(shù)字化國際峰會的發(fā)言整理而成，已經(jīng)本人確認！
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本文標題：IBM的產(chǎn)品創(chuàng)新體系幫助世界知名企業(yè)轉(zhuǎn)型
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