前 言
隨著經濟全球化和大型企業集團的多元化經營，以及準時生產、精益生產、敏捷制造約束理論、供應鏈管理等先進管理思想的誕生，作為一種面向企業內部應用的MRPⅡ系統已不能滿足一些大型跨國集團公司的要求。在這個背景下，20世紀90年代初，美國著名的IT咨詢公司Gartner Group公司根據當時計算機信息處理技術的發展與企業的管理需求，提出了企業資源計劃（EntERPrise Resourse Planning，ERP）這個概念，指的是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，對企業的產、供、銷、存、人、財、物各系統資源進行全面管理，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，是企業管理信息化高級階段的表現形式，是以客戶驅動、面向整個供應鏈管理的企業管理信息系統。
ERP這一新的管理思想和新的管理模式的出現，對于企業而言是機遇和挑戰并存，管理人員作為企業的主要力量，在ERP環境下，究竟應如何更好的行使自己的職責呢？在中國，有很多學者在討論ERP在我國存在的問題時，談到了管理人員在ERP實施和運行中的重要性，卻沒有具體分析和總結管理人員在ERP實施過程中應具備怎樣的職業要求。
1 研究在ERP實施過程中企業管理人員的職業要求的必要性
目前我國正處在工業經濟與知識經濟共同發展的階段，企業間的競爭焦點已從對物質資源的爭奪轉向對知識、信息資源的爭奪上。面對復雜多變、需求苛刻、競爭激烈、全球化的市場環境，靠傳統的管理方式根本無法完成對企業運行中復雜的信息流、物流、資金流和工作流的集成與管理。近年來，隨著信息技術的快速發展，代表現代管理思想的ERP系統在企業管理中得到了越來越廣泛的應用。ERP能夠全面記錄企業經營活動中的各種業務流程與操作，及時向管理層提供有效的決策支持，并可通過共享的信息和數據流整合企業流程。它試圖將企業內的所有部門和功能整合在一個單一的計算機系統中，實現對物流、資金流、信息流的管理及對信息資源的共享與利用，使企業資源在購、銷、產、存、人、財、物等方面得到合理的配置，因而受到廣大企業管理者的青睞。但由于受各種主觀或客觀方面因素的影響，ERP系統的實施效果并不那么理想，而限制ERP系統在企業管理中發揮完美作用的因素之一就是企業管理人員沒有認清在ERP環境下所應具備的職業要求。
2 中國企業ERP實施的現狀及原因
2.1 我國ERP技術及實施情況
我國開展MRPⅡ/ERP的研究與應用已有20多年歷史，經歷了由初步應用到推廣應用及ERP產業初創、由MRPⅡ到ERP、由ERP技術研究到產品開發進而到ERP產業蓬勃發展的三個階段。
我國于20世紀80年代初開始應用MRPⅡ系統，如沈陽第一機床廠率先實施了以MRP為核心的計算機輔助生產管理系統。早期的MRP應用系統比較強調物料庫存管理與生產計劃，且多采用的是主機/終端式計算機系統。在企業應用上取得了較明顯的效益，并為我國制造企業展示了現代企業管理模式。
20世紀90年以來，開始有較多企業應用ERP系統。國家863高技術計劃CIMS（Computer Integrated Manufacturing Systems）應用示范工程在很大程度上推動了我國制造業應用MRPⅡ/ERP系統的進程，有覆蓋十多個行業的200多家企業在實施CIMS應用示范工程。同時，863計劃還支持了國產化ERP軟件產品的研發與應用，推動了我國ERP產業早期的發展。
進入21世紀以來，隨著中央提出“以信息化帶動工業化”戰略，我國企業信息化與現代化發展步伐明顯加快，特別是科技部提出了“制造業信息化工程”、經貿委提出了“企業信息化”行動，掀起了我國企業應用ERP的高潮。近兩年，我國眾多企業在積極實施ERP系統，現已有數千家企業應用ERP系統。巨大的ERP市場也刺激了國產化ERP產品應用的不斷深入和我國ERP軟件產業的迅速發展，現已有國產化ERP軟件廠商數十家之多�！笆濉�863計劃大力支持和推動了ERP管理系統的研究，并重點支持了10個ERP軟件產品的研發。
然而，據不完全統計，23年來，我國雖有1300余家各種類型的企業在不同程度地應用ERP，但相關的成功案例卻并不多見。統計得出，在所有的ERP系統應用中，按期成功實施的只占10%--20%；沒有實現系統集成或部分實現的只有30 % --40 %；而失敗的卻占了50 %。特別是國有企業幾乎成了ERP項目的墳墓，成功率幾乎為零，而且中國大部分企業的ERP還沒有長大就夭折了。據權威部門對90戶ERP實施失敗或者部分失敗的企業統計，在論證與準備階段失敗的占9.6%；在系統設計過程中失敗的占23.8%；實施運作中失敗的占34.9%；實施1年后失敗的占20.6%，在一年內失敗的總共高達89.9%。
2.2 分析我國企業實施ERP失敗中“人”的因素
1、對ERP的認識存在誤區
①企業的最高管理者為，中國企業ERP的實施已經普及化，但對 ERP 的內涵、復雜性及企業自身基礎卻知之甚少，草率行事，導致應用水平低，甚至失敗。②企業未能形成或明確自身發展的總體戰略，并且未能在領導層達成高度一致，以為ERP系統的實施不過是使用一套 ERP 軟件而已。③企業對實施 ERP系統所需要進行的前期工作不夠重視，從而未使整個企業上下對實施 ERP系統和實施過程中可遇到的問題形成統一的認識。
2、企業實施策略的不當
有些企業在實施時，由于高層管理人員重視不夠缺乏有效組織與整體規劃，導致實施過程中各部門難以良好配合，諸多要素難以到位，從而無法實現全面集成。
3、企業的廣大員工對ERP缺乏主人翁的精神和熱情
只有少數人從事ERP的實施工作，一般只是計算機技術人員在做這項工作，其他職能部門的人員未介入或以向計算機技術人員提供幫助的姿態參與部分工作，整個項目推進十分困難�；蛘呤菍嵤┻^程缺乏積極進取且切實可行的計劃，時斷時續，拖延太久，以至于員工對項目實施失去熱情。
4、公司員工缺乏適應性
不愿意放棄已習慣的工作方式去使用ERP系統，它們經常希望修改ERP系統來適應他們原有的工作方式。
5、缺乏專業技術隊伍
企業從業人員普遍對當代管理思想和最新信息技術了解太少，缺乏一支技術過硬的ERP專業隊伍，對于ERP系統運行和維護缺乏有效的監督管理，不能及時發現問題或發現問題后不能及時解決，使得系統實施偏離企業實際情況，造成企業資源的浪費。
不難看出，以上這些問題本質上都是人的問題，其背后的原因還是企業人員對ERP的原理、處理邏輯、實施和運行管理的方法缺乏深刻的理解和認識，常認為買一套ERP軟件系統就可以立即輕而易舉地解決所有問題，殊不知ERP的實施和應用需要作大量深入細致的工作，要涉及人的思維方式和行為方式的改變，而且是一個沒有終點的困難的過程。
3 在ERP實施過程中企業管理人員應具備的職業要求
大部分企業高管都承認這樣一個事實：決策層對引入ERP所帶來的沖擊和挑戰在思想上準備不足，員工的認識沒有那么高，管理觀念沒有及時轉變。企業引進這一系統的初衷是好的，但當發現ERP的引入對企業既定的管理體系和利益結構產生沖擊，尤其是觸及某些核心人物的利益而遇到各種阻撓和抵觸時，企業領導者要么缺乏應對的心理和準備，要么因種種利害關系的平衡而不得不將ERP閑置一旁，不了了之，跟改革開放之初許多企業引進外國先進設備一樣，不用或者不會用，造成資源和資金的極大浪費。由此可見，企業管理人員在ERP系統的實施過程，應該如何發揮作用是保證這一系統正常運轉的核心所在。
總結下來，對管理人員在ERP的實施過程中提出了五點要求：
3.1 管理人員應充分理解ERP
1、理解與ERP相關聯的一些新概念
實施ERP，會涉及到諸如BPR、MRP、JIT之類的新概念。因此，在立項之初，就應當全方位了解這些基本理念，以使管理人員更理性地對待ERP實施過程中的問題，做出更務實的決策。需要注意的是，目前對這些概念的解釋也是仁者見仁，智者見智。面對一些概念的不同詮釋，實施人員不必迷茫，只要把握每個概念的核心，并與企業自身問題相聯系便可得出最貼合實際的詮釋。
在這里，應該特別強調概念與實際相聯系的重要性，因為理論與實踐之間永遠是有差距的。理論只有在符合其假設前提下，才能成立。由于管理環境的復雜性，再好的理念也需要與現實相互融合，才能發揮出切實的作用。無論是BPR，還是ERP，都存在從理論到實踐、從抽象到具體的融合過程。只有這樣，才能形成具有本企業管理特色并且符合企業發展需要的先進管理模式。
2、從三個層次理解ERP的概念
ERP概念層次圖
從管理思想的角度理解ERP，它是一整套企業管理系統體系標準，其實質是在MRPⅡ基礎上進一步發展而成的支持混合方式的制造環境、支持能動的監控能力、模擬分析和決策支持、面向供應鏈的管理思想。
從軟件技術產品角度理解ERP，它是綜合應用了客戶機 /服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言(4GL)、網絡通信等信息產業成果，以 ERP管理思想為靈魂的軟件產品。
從管理系統角度理解ERP，它是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。
很多企業只是把ERP作為一種工具，作為管理工作和管理手段，而沒有將其融入企業的管理思想和管理體系中，隨著時間的推移，項目發揮的效果就開始減弱。在ERP實施過程中，在打破舊管理模式的過程中不只是簡單運用ERP軟件，而是用ERP的管理思想來管理企業，只有將ERP理念較好地融入企業的管理思想和管理體系中去，這樣才是真正使企業和ERP環境彼此融合，達到企業管理更加規范化、科學化、制度化、精確化和數字化。
3.2 管理人員應具有很強的對執行的理解能力
ERP是提升企業核心生存力的最有效手段之一。從管理角度看，企業各項管理制度和管理目標能夠得到有效執行和落實，就需要企業員工具有良好的執行能力，尤其是關鍵崗位和關鍵人員的執行能力。要達到這個目的，必須讓其具有很強的對執行的理解能力。而對信息掌握的深度和廣度，又直接影響到員工的執行能力。因此，在企業里要有一些有威望、懂業務管理、熟悉企業管理且具有很強執行理解能力的高層領導作為ERP實施的核心力量是很有必要的。
在ERP實施后，重要關鍵崗位既能及時了解生產信息，又能及時了解銷售和原料信息，從而使該崗位的員工能更有效地執行各種指令。同時，除了要有德才兼備的管理人員之外，還應具有可行性的計劃和及時有效的溝通，特別是中小型企業，因為其工作都是隨著市場的變化而變化的，計劃性差。因此，在ERP實施過程中，一定要有一個粗細結合的滾動計劃。計劃要科學合理、具備可行性。有時實施人員只憑經驗或只了解企業部分情況就做出了工作計劃，造成計劃不能指導實際工作，隨意拖延更改計劃。這樣不但有損實施工作的嚴肅性，還會使實施工作長期的拖延下去，帶來實施成本的節節攀高，執行力大打折扣。另外還要保持項目組及時有效的溝通，這樣可以統一思想、統一認識，促使實施工作及時有效的推進�？梢哉f在中小企業里執行力是項目成敗的根本。
在ERP環境下，不是削弱執行者的權利，而是強化了其執行的力度，并且使企業的外部和內部執行能力同時得到加強。當今企業的競爭，已經從單一競爭力演變為綜合實力的較量，不論產品、銷售、財務、市場、物流、研發哪個環節上出了問題，都有可能毀掉一家企業。所以，企業在優化系統過程中，要加大戰略規劃，推進管理體系建設，加強業務流程設計，實現業務流程的通暢、規范和有效。同時還適時地為企業發展戰略提供支持，明確核心業務，使其他分支業務適應核心業務的調整要求，實現ERP由工具管理向戰略管理和業務流程管理的轉向，確保企業戰略目標的實現。
3.3 管理人員在ERP實施過程中的角色重定位
近年來，我國企業界越來越多的有識之士深刻地認識到，實施ERP是運用現代信息技術從根本上解決管理痼疾的良方, 但是ERP使用不當, 也極可能變成“闖禍”的工具。企業到底上不上ERP、上誰的ERP、如何上ERP、如何控制ERP實施過程的風險等等，這一系列問題都涉及“人”的問題，“人”是影響ERP實施能否成功的關鍵因素。
ERP的實施與運行不是技術人員的事情，而是管理人員的事情。技術人員的角色定位是協助，而且ERP實施人不到位，角色不到位，實施不可能成功，由此可見，管理人員在ERP環境下的重要作用了。同時，作為企業管理人員特別是主要領導要清醒的認識到ERP實施是一項龐大的系統工程，要有駕馭整個工程的膽識與能力。
1、高層管理人員是ERP實施過程中的關鍵人物
管理變革理論的研究表明，一個變革方案要獲得成功，需要在組織最高管理層的支持下，通過持續、一致的溝通，使各層級成員認識到變革的重要性，產生普遍認同的遠景，從而積極參與變革，同時管理組織中的政治性網絡。
東西方學者一致認為，實施 ERP是關系到企業全局的問題，絕非一蹴而就。只有高層領導的充分理解、持續支持、親自參與才能成功，因此，ERP項目往往被稱為“一把手工程”。Slevin 和 Pinto1987 把高層領導的支持定義為高層領導為促進項目成功提供必要資源和權威的意愿。ERP項目投資大、周期長，高層領導保證有足夠的人力、物力、財力投入，是ERP順利實施的基本保障。
總之，作為企業的高層管理人員是企業經營目標的決策者，而實施ERP是為了配合企業經營目標的實現，所以企業最高領導人應親自參與到ERP的環境中，并對ERP的實施與運行給予足夠的、積極的、熱情的、全過程的支持和投入。目前，ERP在中國的應用雖然還處于不成熟的階段，但是發展還是很迅速的。中國實施ERP較早的企業已經開始受益。企業高管要認識到自己在這個過程中的關鍵作用，下決心從根本上提高企業的管理水平，提高企業瞬息萬變的市場應變能力，才是贏得競爭的根本措施。
2、中層經理是ERP實施過程的中堅力量
中層經理扮演著局部目標和政策的制定者以及企業管理政策執行者的雙重角色，是ERP系統實施與運行的中堅力量。因此，作為一名中層經理，應該支持ERP項目，主動配合實施組長的工作，從技術上、資源上、人力上為實施ERP項目提供實實在在的支持和保證。中層經理一般有動力中層、摩擦中層、阻力中層三種類型。不是每位中層經理對企業實施ERP都會阻擾，但也不是都能起到積極的作用。中層經理們最不能做的事就是把自己定位成“阻力中層”，成了ERP項目走向成功的阻力。
第一，要保障人員的安排。除了自身的經驗外，中層經理在ERP項目實施中的重要性更多地體現在人員的安排上。無論“一把手”多么重視這個項目、無論信息部門力量有多強大，沒有任何一個ERP項目的團隊全部是全職的。絕大部分的內部實施人員是來自各個職能部門的兼職人員，這些人員的安排，就是中層經理的“承諾”。有些流程分析需要中層經理們親自到場，有些數據整理需要各部門的業務骨干投入大量的時間，能否安排足夠的時間和合適的人員，這才是檢驗中層經理對ERP項目認可與支持程度的標準。
第二，目的是質量的提升。中層經理們的“重要性”，一方面體現在ERP項目實施過程中發揮其關鍵作用。另一方面，中層經理可以在項目實施之后的管理提升階段對ERP系統作出更多、更大的貢獻。在整個項目的實施過程中，企業的中層經理們已經形成了ERP系統應用的中堅力量。ERP的推動力已經由項目實施組自然而然地轉移到了他們的肩膀上。他們如果掌握了嶄新的管理技能和方法，就能夠積極地改變員工的行為。所以ERP系統在中層經理們的推動下，一定能夠為企業的管理水平、運作效率、經營績效等各個方面帶來質量的提升。
第三，理解“權”的變化。在ERP項目中，如果沒有正確的引導，則中層經理們難以正確地定位，難以理解變化的必要性和目的，很容易在不知不覺間走入“阻力中層”的行列。很多ERP項目的起因就是要改變企業的管理現狀，這會令當權派的中層經理們有一種被否定的感覺。在這樣的背景下，中層經理們對ERP的態度自然是“敬而遠之”了。其實，通過ERP的實施，打通業務流程可以使中層更好地完成自己的工作任務，信息共享可以讓中層們對企業、對自己和他人的工作有更全面的認識，唾手可得的數據可以讓中層經理的意見更有分量。
第四，不要過度關注職位。經理們擔心變化，主要在于對保住頭上烏紗和手中權力的擔心。只要企業對“位子”的變化原則是“績效”。那么，經理們就不應該抵制項目。如果沒有ERP這樣的項目。長時間固定在同一個位置的中層經理們，無論原來多么有創造性都會逐漸喪失對工作內容的敏感而流于照章辦事。ERP項目可以使中層經理們重新思考自己一直在做的事情，保持對工作的敏感和創造性,進一步提升業績。只要績效上去拉，經理的“位子”又怎么會失掉呢？
3.4 管理人員應有“人才第一”的意識
國內的制造業企業曾熱衷于使用MRPⅡ，但結果并不令人滿意。其主要原因是國內企業只想引入計算機系統，卻沒有真正吸收MRPⅡ中先進的管理思想，包括標準化管理、物流協調等。這就使先進的MRPⅡ計算機系統得不到企業實際管理操作的支持：中層管理者不知道為什么要用，也不會用，既不屑于提供必要的數據，又不愿按標準的操作步驟進行工作；計算機使用者缺乏實際數據，既不知道數據應該從哪里來，也不知道數據該送到哪里去；底層工作者不理解為什么要引入耗資百萬的MRPⅡ，也不清楚自己的工作方式或步驟是否需要作相應的改變。
ERP系統不是一般意義上的企業信息化建設，更不是一個簡單的計算機硬件應用軟件和互聯網系統的建設，它的實施及與企業管理的融合，需要相當素質的專業人才，如果實施人員的管理基礎知識和理論知識不足，特別是缺乏企業背景和解決企業管理中的實際問題的能力，就無法從管理的角度去把握ERP項目的整個方向和進程。企業的持續健康發展，企業核心競爭力的增強，均有賴于成功的ERP項目管理，而成功ERP項目管理取決于高水平的項目管理人，所以企業領導需要有 “人才第一 ”的意識。
企業領導應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，ERP是一個管理系統，實施工程必然牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。同時，ERP的實施需要復合型人才，他們既要懂管理，又要懂計算機技術。復合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，因此要注重企業現有人員的培訓和復合型人才的引進，加強以人為本的管理工作，建立相應的競爭機制、激勵機制和約束機制，把應用ERP與制定企業經營發展戰略、推動企業管理現代化進程和企業全員業績考核有機的結合起來，充分調動和發揮人的主動性、積極性和創造性，積極營造人與企業共同成長、共同發展的良好環境是現代企業管理的新理論，也是企業生存與發展之本。
企業領導的支持是 ERP 推行成功的關鍵，對他們的培訓應包括下述內容和目標：
·正確運行 ERP會給企業帶來哪些效益，如何才能使這些效益發揮到最大的限度。
·建立一個推行ERP的相應機構，認識推行ERP是一項復雜的系統工程，既要有決心、有規劃、有措施，還要有相應的規章制度來保證；—要了解ERP系統會給他們提供哪些決策信息，如何去分析、把握這些信息。
中間管理層是 ERP 實施的關鍵，對他們的培訓下述內容和目標：—、全面熟悉 ERP 的原理、計算過程和操作方法，在理論上說服他們；二、請他們提出生產中出現的各種問題，告訴他們ERP是如何解決這些問題的；三、既要讓他們知道實施ERP會給本部門帶來哪些效益和方便，以便提高應用的積極性，又要讓他們知道本部門、本職工作的責任及在ERP系統中所起的作用，以便主動配合工作，保證系統正常運行。
日常的工作中，給予職員更多的交流機會，例如建立公司內部交流論壇，交流心得。通過各種形式使業全員接受新經濟、新思想和新方法的培訓教育，如進行短時間的脫產學習，講解ERP系統的使用方法，介紹ERP的管理方法，引導管理人員把所學用到實際工作中去。
總之，只有提高思想認識，轉變思想觀念，才能增企業主體意識，只有增強了企業的主體意識，才能提高業主體能力，發揮企業主體作用，才能從根本上使企業與ERP環境相適應。
3.5 不僅應具有優秀的管理能力，還應掌握一定的信息技術知識
隨著全球經濟的發展，以及準時生產、精益生產、敏捷制造約束理論、供應鏈管理、ERP等先進思想的誕生，信息技術必然在企業的管理層面扮演越來越重要的角色。ERP系統集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的高效率的運行模式，建立在信息技術基礎上，系統的管理思想，為企業決策層和員工提供決策運行手段的管理平臺。信息技術為企業建立管理信息系統，甚至對管理思想起著不可估量的作用。
結 論
由于全球經濟趨向于一體化、全球競爭不斷加劇以及金融危機導致的市場疲軟等因素ERP作為濃縮和集成了先進技術和管理經驗于一體的系統，是很多企業的第一選擇。然而，在中國ERP的實施效果并不那么樂觀，很重要的一個原因就是“人”的因素，特別是作為企業領導力量的管理人員，應該清醒的認識到自己在ERP的實施過程中角色的改變，充分理解ERP并具有人才第一的意識。只有這樣才能真正將ERP的理念貫穿到企業的管理思想和管理體系中去，提高企業的效益、降低成本。
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