本文認(rèn)為企業(yè)管理制度是目前制約我國ERP項(xiàng)目成敗的核心因素，使用全程建模方法可以建立全方位企業(yè)管理的解決方案，確保企業(yè)、管理咨詢公司、ERP廠商的核心工作（管理制度建立、e化）優(yōu)質(zhì)高效。
　　一個(gè)誰都知道的公開秘密
　　●“不上ERP等死，上ERP找/早死”
　　一個(gè)誰都不愿接受的道理
　　●“三分軟件，七分管理，十二分?jǐn)?shù)據(jù)”
　　一個(gè)明智卻是無奈的選擇
　　●“一把手工程、各級一把手工程”
　　這便是真實(shí)的中國ERP。

 　　一、ERP失敗的因果鏈

　　沉重的盔甲是古代武士的代名詞，如果不是為了殘酷的搏殺，沒人愿意披掛上陣，如果沒有強(qiáng)壯的體格，就難負(fù)其重，沒有高超的武藝，就難以揮灑自如。在這里，披戴盔甲的目的和條件不言自明。
　　ERP（Enterprise Resource Planning—企業(yè)資源計(jì)劃）恰恰是這套盔甲，企業(yè)就是負(fù)重上陣的戰(zhàn)士，其體魄與技藝由管理制度打造而成。市場如戰(zhàn)場，“逆水行舟，不進(jìn)則退”，企業(yè)上ERP是箭在弦上，不得不發(fā)。
　　ERP等價(jià)于e化（計(jì)算機(jī)化、電子化）的企業(yè)是不爭事實(shí)，實(shí)質(zhì)上ERP所e化的主要是企業(yè)管理模式，這種管理模式用時(shí)尚的術(shù)語來表達(dá)就是管理模型，它體現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等。ERP產(chǎn)品所蘊(yùn)涵的管理模型是先進(jìn)而成體系的，這種管理模型將充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)外各種資源的潛力。
　　憑心而論，大部分企業(yè)的現(xiàn)有管理模型與ERP產(chǎn)品所代表的管理模型是有差距的，這一點(diǎn)對于國內(nèi)企業(yè)尤為明顯。所以要充分發(fā)揮ERP產(chǎn)品的作用，就必須把企業(yè)現(xiàn)有的管理模型調(diào)整到ERP產(chǎn)品帶來的管理模型上來，這就是通過所謂的BPR（Business Process Re-Engineering—業(yè)務(wù)過程重組）來重塑自我，進(jìn)行BPR的目的就是為了實(shí)施ERP，而進(jìn)行BPR的最有效技術(shù)手段是建立可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)模型。
　　ERP的成功有賴于BPR的成功，BPR的成功有賴于企業(yè)建模的成功，而企業(yè)模型的建立則100%依靠企業(yè)規(guī)章制度的系統(tǒng)建立與有效執(zhí)行。這些年來，大家經(jīng)歷了太多的ERP失敗，付出了昂貴的代價(jià)。
　　基于理性的認(rèn)識與實(shí)踐，我們提出了導(dǎo)致ERP失敗的因果鏈

　　從這個(gè)因果鏈不難看出，企業(yè)管理制度是目前決定我國ERP項(xiàng)目成敗的核心因素。所以在中國加入WTO之后，“不上ERP等死，上ERP找/早死”更會(huì)成為經(jīng)典名句，因?yàn)椤安簧螮RP等死”意味著如不采納ERP產(chǎn)品所蘊(yùn)涵的先進(jìn)管理模型，企業(yè)將無法在國際化的市場競爭中生存，而“上ERP找/早死”則意味著如果企業(yè)沒有堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，那么上ERP無疑飛蛾投火自取滅亡。

    二、BPR——建立可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)模型

　　“巨大成功伴隨巨大的失敗”是以往BRP的真實(shí)寫照。難道除了“成者王侯敗者賊”的模式之外， BPR真的就無路可走了嗎？

　　進(jìn)行BPR的經(jīng)典步驟是不會(huì)變的：
　　1 分析企業(yè)現(xiàn)狀，其重點(diǎn)放在當(dāng)前管理模型的分析上；
　　2 進(jìn)行業(yè)務(wù)診斷，主要是圍繞工作職責(zé)的明確程度、業(yè)務(wù)流程的通暢程度與完備程度、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)活動(dòng)刻畫的細(xì)致程度以及當(dāng)前管理模型與ERP產(chǎn)品的差距等等；
　　3 設(shè)計(jì)企業(yè)未來管理模型，這種模式要符合某種ERP產(chǎn)品代表的管理思想，否則，就沒有合適的ERP產(chǎn)品可供選擇，這時(shí)只能通過定制開發(fā)來e化這種管理模型。
　　不可否認(rèn)，BPR的成敗對ERP項(xiàng)目順利進(jìn)行起到了決定性作用，甚至可以說，國內(nèi)ERP的失敗就是因?yàn)锽PR的失敗。BPR實(shí)際上是建立可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)模型的過程，在ERP項(xiàng)目中起到了承先啟后的作用，所以我們將從企業(yè)建模的角度分析ERP成敗的原因，從“理順管理”的觀念著手，指出成功進(jìn)行ERP項(xiàng)目的關(guān)鍵所在——“將企業(yè)建模進(jìn)行到底”：
　　企業(yè)一定要下決心把企業(yè)建模進(jìn)行到底；
　　管理咨詢公司一定要把企業(yè)建模進(jìn)行到底；
　　ERP廠商一定要耐心等待把企業(yè)建模進(jìn)行到底；
　　企業(yè)一定要把建模成果（管理制度、工作規(guī)程）貫徹到底。
　　這里的企業(yè)建模包括目標(biāo)確定、過程細(xì)化、成果利用。管理模型是有版本的，只有認(rèn)識到這一點(diǎn)，才能談到真正的BPR。管理版本之間的兼容性將會(huì)是很大的一個(gè)問題，成長與進(jìn)步往往會(huì)伴隨巨大痛苦和代價(jià)。
　　所以，引進(jìn)的ERP能否既滿足企業(yè)現(xiàn)狀，又能反映企業(yè)未來不斷發(fā)展的需求，無論從資金投入角度還是從變革代價(jià)角度來看，都是需要認(rèn)真思考的問題。
　　“財(cái)務(wù)+進(jìn)銷存=ERP”已經(jīng)是一個(gè)市場泡沫，而盲目地信奉“一步到位”、“大而全”同樣是極為有害的，甚至可以摧毀一個(gè)好端端的企業(yè)。對于ERP供應(yīng)商來講，進(jìn)行市場炒作倒無可非議，而企業(yè)一哄而上，泡沫鼓噪，無心煉內(nèi)功，不循科學(xué)規(guī)律，難免走火入魔。教訓(xùn)不斷地證明，企業(yè)管理水平絕對不會(huì)出現(xiàn)跨越式發(fā)展的模式，圖2以制造業(yè)為例，形象地表示了e化的必由之路：

圖2 制造業(yè)e化的必由之路

   
    對此我們可以這樣理解：
　　不滿足基于經(jīng)驗(yàn)的安全點(diǎn)庫存控制IC，會(huì)督促我們結(jié)合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)計(jì)劃制定物料需求計(jì)劃MRP來科學(xué)地確定采購時(shí)間，實(shí)現(xiàn)零庫存；
　　出于均衡生產(chǎn)的考慮，會(huì)使用閉環(huán)MRP充分規(guī)劃設(shè)備能力；
　　出于對生產(chǎn)計(jì)劃制定的成本控制的追求，將促使我們運(yùn)用MRP II統(tǒng)籌安排制造資源；
　　出于對企業(yè)全局控制的追求，將促使我們運(yùn)用ERP統(tǒng)籌安排企業(yè)所有資源；
　　為了與上下游企業(yè)同呼吸共命運(yùn)，符合社會(huì)供需節(jié)奏、整合社會(huì)資源的供應(yīng)鏈SCM就會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。
　　企業(yè)活動(dòng)的主體是人，管理模型的版本升級過程實(shí)際上是企業(yè)員工不斷學(xué)習(xí)、洗腦的過程，由于人的心理、生理因素以及知識背景、經(jīng)驗(yàn)履歷的限制，這種過程絕非一朝一夕能成。

    三、ERP失敗原因剖析

　　早在80年代初，沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠就在國內(nèi)開始MRP II（Manufacturing Resource Planning）的應(yīng)用，不過，直到90年代初，隨著863/CIMS應(yīng)用工廠項(xiàng)目的展開，MRP II產(chǎn)品才真正在國內(nèi)展開推廣，近年來，以整合企業(yè)制造資源為主的MRP II演變成以整合企業(yè)全部資源為主的ERP。實(shí)事求是講，當(dāng)時(shí)國內(nèi)無論是學(xué)術(shù)界還是工程界已經(jīng)對MRP II有比較理性的認(rèn)識：
　　項(xiàng)目成功三分靠軟件，七分靠管理，十二分靠數(shù)據(jù)；
　　國外產(chǎn)品三分之一直接能用，三分之一修改才能用，三分之一不能用。
　　在這里需要說明的是：
　　1“軟件”代表了ERP產(chǎn)品的需求分析、設(shè)計(jì)、編碼、測試水平，“管理”代表了企業(yè)制度建立與執(zhí)行程度，“數(shù)據(jù)” 代表了用于管理決策的單據(jù)與報(bào)表的準(zhǔn)確性與完整性；
　　2“直接能用”、“修改才能用”、“不能用”表明了ERP產(chǎn)品與業(yè)務(wù)吻合程度，其吻合對象包括業(yè)務(wù)責(zé)任人、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。
　　關(guān)于ERP在我國的成功率報(bào)道有很多版本，基本上可以歸納成0~20%，但大家對失敗的深層原因或忌諱不談，或敷衍了事。不隱諱地講，十年來我們一直無數(shù)次地把上述理性認(rèn)識當(dāng)作耳邊風(fēng)，重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤：漠視科學(xué)管理——沒認(rèn)真建立并執(zhí)行業(yè)務(wù)規(guī)程，沒踏踏實(shí)實(shí)考核ERP與業(yè)務(wù)規(guī)程的吻合程度。
　　管理制度與工作規(guī)程構(gòu)成了企業(yè)的管理模型，具體表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等。企業(yè)的規(guī)章制度是企業(yè)活動(dòng)的法規(guī)，而國內(nèi)企業(yè)因?yàn)橹贫炔唤∪�，造成“國企有章不循、私企無章可循”的局面，這一點(diǎn)受“人治大于法治”社會(huì)觀念影響太大。
　　管理制度與工作規(guī)程的建立與執(zhí)行，實(shí)質(zhì)上也就是企業(yè)模型的建立與落實(shí)，在以往的BPR中，這方面功夫下的不夠，所以出現(xiàn)許多災(zāi)難性的ERP項(xiàng)目是不足為奇的。

　　四、忽視管理制度與工作規(guī)程的建立

　　管理制度與工作規(guī)程的建立過程實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)模型建立的過程，我們在這方面出的問題最多。

　　1 把ERP項(xiàng)目誤解為純計(jì)算機(jī)技術(shù)范疇。在很多場合下，大家熱衷于討論計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)的制造技術(shù)，如計(jì)算機(jī)配置、網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)、三層結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)中心、ASP等等，而計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的用途（服務(wù)于企業(yè)）與工作模式（與業(yè)務(wù)相吻合）這類關(guān)鍵問題卻常常被忽視，也就是說，在ERP項(xiàng)目中，很多人對管理模型的重視不夠，這樣無從談起建立管理模型，按命題作文來看，這些工作“跑題”了，引進(jìn)的ERP無所適從，往往會(huì)淪為一堆“廢鐵”。這種情況出現(xiàn)之多是不足為奇的，因?yàn)闊嵝挠贓RP的往往是搞IT的人，而ERP的用戶企業(yè)管理者和主要業(yè)務(wù)人員卻參與不夠。

　　2 缺少細(xì)化管理模型的手段。應(yīng)該說，國內(nèi)有少數(shù)管理者認(rèn)識到ERP帶來的決非是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)本身，而是先進(jìn)的管理模型，這樣建立企業(yè)模型便提到議事日程上來，但不幸的是未采用有效的建模方法，建模手段僅停留在“一支筆、一張紙”的水平上，忘記了古訓(xùn)“欲善其事，先利其器”。這樣建立的管理模型顯得粗枝大葉，丟三落四，落實(shí)起來不具備可操作性，選擇ERP時(shí)很難做到門當(dāng)戶對，量體裁衣，形成管理與軟件兩層皮。

　　3 心態(tài)浮躁，沒有規(guī)劃企業(yè)管理水平上臺階的方式。企業(yè)發(fā)展如“逆水行舟，不進(jìn)則退”，這使得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展成為熱門話題，但是在實(shí)施ERP時(shí)，幾乎很少有人把有利于管理水平的不斷提高作為一個(gè)重要指標(biāo)，忽左忽右，不是滿足欺世盜名的“財(cái)務(wù)+進(jìn)銷存=ERP”，就是盲目地?zé)嶂杂凇耙徊降轿弧保�到頭來企業(yè)不是營養(yǎng)不足、就是消化不良。

　　學(xué)用交通工具給我們提供很好的啟示：漠視駕駛技術(shù)與交通規(guī)則只有一個(gè)結(jié)果——危險(xiǎn)當(dāng)頭。學(xué)自行車是要跌很多跟頭的，自行車會(huì)用后，學(xué)摩托車幾天就能上路，因?yàn)闊o論從行駛技術(shù)還是交通規(guī)則上相差不大，如果不會(huì)騎自行車就學(xué)摩托車，那么，學(xué)習(xí)上時(shí)間的代價(jià)與駕駛上的危險(xiǎn)性都會(huì)很驚人；至于要開汽車、飛機(jī)，則需要學(xué)習(xí)與訓(xùn)練的時(shí)間就會(huì)更多。基礎(chǔ)不同，起點(diǎn)不同，對學(xué)習(xí)時(shí)間的代價(jià)、行駛危險(xiǎn)性都有不同的影響。
　　我們認(rèn)為，建立能夠適合管理變革的企業(yè)模型是問題的關(guān)鍵，通過建立全面的具備可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)模型，才能真正給企業(yè)的現(xiàn)在、未來恰如其分的定位，并制定經(jīng)濟(jì)可行的過渡和發(fā)展方案。   

　　五、忽視管理制度與工作規(guī)程的貫徹

　　1 上上下下走過場，視規(guī)章制度為兒戲
　　從ISO9000在國內(nèi)的遭遇可以了解許多企業(yè)對管理模型的態(tài)度：用作通行證，而不是用作行為指南，至于如何爭取到通行證、如何作為通行證在我們的身邊的活報(bào)劇隨處可見。質(zhì)量是制造出來的，還是檢查出來的，是企業(yè)管理理念的分水嶺。
　　實(shí)際上ISO9000只包括了企業(yè)管理的最起碼因素，是企業(yè)管理水平的及格線，而ERP帶來的管理內(nèi)容要豐富得多，所以，要真正發(fā)揮ERP的作用，企業(yè)會(huì)有很長的路要走。
　　前面我們談到，因?yàn)橹匾晜�(gè)體的生命我們才重視駕駛技術(shù)和交通規(guī)則，而在企業(yè)管理方面，很多企業(yè)當(dāng)一天和尚撞一天鐘，簡直是茍且偷生。所以我們呼吁，為了企業(yè)的生存，重視企業(yè)規(guī)章制度，執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度。

　　2 剃頭擔(dān)子一頭熱，“一把手工程”不能呼喚全員意識
　　ERP項(xiàng)目出現(xiàn)的許多問題，引起了上ERP企業(yè)老總的關(guān)注，作為關(guān)注的結(jié)果“一把手工程”成了ERP項(xiàng)目的代言詞，即便這樣實(shí)踐下來，問題還是沒有得到根治，“各級一把手工程”成為ERP項(xiàng)目的無奈。究其原因，不難看出，企業(yè)作為復(fù)雜系統(tǒng)，“一個(gè)都不能少”，它就像一艘大船，只靠船長辦不成任何事，必須呼喚全員意識，全面貫徹管理規(guī)范，才能給ERP的成功應(yīng)用打下充分的基礎(chǔ)。

　　3 開發(fā)商未參透ERP為何物，產(chǎn)品功能難以著陸
　　這種問題主要發(fā)生在國內(nèi)的ERP供應(yīng)商。ERP是e化的管理模型，如果這一點(diǎn)沒有深刻認(rèn)識的話，開發(fā)商的ERP產(chǎn)品即便花樣百出，但實(shí)用性也會(huì)大打折扣，因?yàn)檫@樣的ERP對業(yè)務(wù)流程的反映是支離破碎的，所以其受歡迎的程度可想而知。

    六、忽視考核ERP產(chǎn)品與業(yè)務(wù)的吻合程度

　　ERP選型工作在ERP項(xiàng)目極為重要，一般來講，大的方面很少出問題，往往是在陰溝翻船，許多企業(yè)總是希望從同行那里得到應(yīng)用效果的答案，可是因?yàn)樵S多難以啟口的原因家丑不會(huì)外揚(yáng)，真實(shí)而全面的情況很難得到。
　　求人不如求自己，企業(yè)也進(jìn)行ERP功能驗(yàn)證的工作，可惜的是這項(xiàng)工作進(jìn)行的太粗線條了，往往局限在大的功能模塊和基本的流程上，如“出庫”、“入庫”，而對細(xì)微之處卻注重不夠，如工作責(zé)任人、業(yè)務(wù)流程細(xì)節(jié)、工作表單具體內(nèi)容。這些問題處在溝通上。表面來看，ERP供應(yīng)商、管理顧問、企業(yè)之間溝通下的功夫也不小，但收效甚微，實(shí)際上問題的根本原因是他們沒有行之有效的溝通手段——建模工具，無法全面深入地把握ERP產(chǎn)品與組織結(jié)構(gòu)（包括業(yè)務(wù)部門、工作崗位、工作職責(zé)、工作步驟）、業(yè)務(wù)流程（部門間、員工間的交流）、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（單據(jù)與報(bào)表）的結(jié)合點(diǎn)。
　　對“過程”的強(qiáng)調(diào)有時(shí)會(huì)走到另一個(gè)極端：對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程大開殺戒。BPR在字面上強(qiáng)調(diào)的“過程”常常帶來誤導(dǎo)，許多人以為業(yè)務(wù)流程真的是由于ERP的緣故而發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，實(shí)際上企業(yè)喜歡按摩師、而不喜歡手術(shù)師。如果真對業(yè)務(wù)流程大動(dòng)干戈，那一定是業(yè)務(wù)原理發(fā)生了根本性變化。
　　絕大多數(shù)的BPR并沒有真正改變業(yè)務(wù)的模式，只是改變業(yè)務(wù)的責(zé)任人，增減監(jiān)管環(huán)節(jié)。所以我們認(rèn)為，真實(shí)的BPR很受很少會(huì)推倒舊樓來重蓋新樓，很多情況是搬動(dòng)辦公桌椅，或者在不動(dòng)承重墻的前提下來改變房間的布局。

　　七、實(shí)施ERP中的各種角色

　　活動(dòng)在ERP項(xiàng)目中的角色無非是企業(yè)、管理咨詢公司、ERP廠商，缺少任何一方，ERP項(xiàng)目就無法進(jìn)行下去。對這三個(gè)角色進(jìn)行科學(xué)剖析，對開展ERP項(xiàng)目有莫大的好處。下表是企業(yè)、管理咨詢公司、ERP廠商在自我優(yōu)勢、潛在問題、出路三個(gè)方面的具體情況。
　　從下表不難看出，建立企業(yè)管理模型是ERP項(xiàng)目的核心工作，而全面徹底的企業(yè)建模將發(fā)揮三方優(yōu)勢，解決所存在的問題，從而鋪就ERP成功之路。

　　八、企業(yè)建模要領(lǐng)

　　企業(yè)管理模型體現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，相應(yīng)的建模活動(dòng)稱之為組織建模、流程建模、數(shù)據(jù)建模，在本刊的2001年的有關(guān)文章中，有關(guān)于全程建模的詳細(xì)介紹，這里只是簡單回顧。

　　1 組織建模
　　組織建模按部門、崗位、職責(zé)、工作步驟方式展開，其目的是描述員工的本職工作。

　　2 流程建模
　　業(yè)務(wù)流程描述了企業(yè)與客戶和供應(yīng)商、企業(yè)內(nèi)部部門之間、員工之間的業(yè)務(wù)往來情況以及員工本職工作進(jìn)行的具體過程，包括了銷售流程、采購流程、報(bào)銷流程。

　　3 數(shù)據(jù)建模
　　數(shù)據(jù)建模主要描述業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（單據(jù)與報(bào)表）的內(nèi)容及其間的關(guān)系。

　　九、需求定義的基本模式

　　ERP產(chǎn)品的需求定義的核心內(nèi)容是功能定義、流程定義、數(shù)據(jù)定義。

　　1 功能定義
　　所謂的功能定義就是要確定哪些部門、哪些崗位、哪些工作職責(zé)、哪些工作步驟需要計(jì)算機(jī)化。

　　2 流程定義
　　所謂的流程定義就是要確定哪些業(yè)務(wù)流程、哪些流程環(huán)節(jié)需要計(jì)算機(jī)化。

　　3 數(shù)據(jù)定義
　　所謂的數(shù)據(jù)定義就是要確定哪些業(yè)務(wù)單據(jù)需要計(jì)算機(jī)輸入、哪些業(yè)務(wù)報(bào)表需要計(jì)算機(jī)輸出，這其中包括了輸入輸出的詳細(xì)內(nèi)容。

　　十、實(shí)施ERP時(shí)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

　　“三分軟件，七分管理，十二分?jǐn)?shù)據(jù)”是實(shí)施ERP的箴言，實(shí)施ERP時(shí)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備包括物料清單、庫存紀(jì)錄、工藝規(guī)程，這些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的全面與準(zhǔn)確是實(shí)施ERP“最后一公里”，是真正考驗(yàn)企業(yè)、咨詢公司、ERP廠商的耐心與實(shí)力的時(shí)刻。
　　對ERP系統(tǒng)來說，如果數(shù)據(jù)不全，就好比一輛車行駛在時(shí)斷時(shí)續(xù)的道路一樣，隨時(shí)隨地都有可能趴窩，如果數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，那么就如同一輛車按照錯(cuò)誤的路線圖行駛，不論你技藝多么嫻熟高超，也不論你多么努力，結(jié)果是一切都是白費(fèi)。這樣的事如果發(fā)生在軍隊(duì)演習(xí)時(shí)候，可能只會(huì)感到窩火，但一旦發(fā)生在戰(zhàn)場，一遇到真刀真槍，那只有滅頂之災(zāi)。商場如戰(zhàn)場，企業(yè)既等不起，也錯(cuò)不起，所以對ERP系統(tǒng)來說，如果數(shù)據(jù)不全、不準(zhǔn)，那么毫無疑問地會(huì)應(yīng)驗(yàn)“上ERP找/早死”。

　　（注：本文由國家863高技術(shù)計(jì)劃課題2001AA415320資助）

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本文標(biāo)題：將企業(yè)建模進(jìn)行到底——破譯EPR失敗因果鏈

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