近來，企業信息化的熱潮似乎一浪高過一浪，人們看到的似乎都是信息化帶來的正面影響。但是項目實施過程中所遇到的問題和困難，恐怕就真的只有項目經理體會最為深刻了。 小張認識一位朋友，正好就是一家家具企業的IT部門負責人，現在正在實施ERP項目，選用的是甲骨文的軟件系統，已經啟動了2個月的時間。小張也曾做過項目經理，因此朋友想從他的經驗里得到一些關于項目的建議。 這天兩人正好有機會碰面，就聊起了這個話題。 小張：“怎么樣？項目進行的還算順利吧？” 朋友：“別提了，我都有些絕望了……” 小張：“問題這么嚴重嗎？說說看，沒準我能幫你呢。” 朋友：“我實在是把握不準老板的態度。他口頭上支持這個項目，但是卻沒有給我多少支持，要知道各個業務部門的協調工作必須經過老板，可他不發話，這讓我怎么辦？” 小張：“這個情況很正常，做ERP項目經理，必須要能承擔責任和壓力，這需要一個磨練和蛻變的過程，堅持下去，項目就指日可待了。” 朋友：“可是問題并不止于此，公司的信息化基礎不好，又缺乏具有相關軟件經驗的實施顧問，如果實施顧問突然離開后果不堪設想。公司現在一上來就用甲骨文這種級別的ERP系統，員工們也沒有信心，更是害怕信息自動化之后公司會裁員，公司上下真是人心渙散，真怕這項目會毀在我手上。” 小張：“確實，有問題就必須要解決。失敗的案例也是有的，這跟公司管理、員工素質、產品質量都有關系。而你現在遇到的都是關于‘人’的問題。所以，我建議應該處理好項目實施過程中對于三個重要角色的把握。” 朋友：“你是指我剛才說的老板、顧問和員工，這三個角色嗎？” 小張：“對。這三個角色恰恰是ERP項目中最有影響力的因素，你遇到的問題都在于此，也難怪你壓力會這么大。” 朋友：“能不能具體說說？” 小張：“首先是老板。Oracle的項目實施有兩個明顯的特點：一是項目的投入較大，二是項目的周期較長。所以當老板的關注度下降的時候，協調工作就難了。唯一的辦法就是多匯報多溝通了。” 朋友：“老板經常不露面怎么辦？” 小張：“你可以找到日常在公司主事的人來做項目領導小組的負責人，如總經理或是常務副總，這個主內的人才是我們理想的項目最高決策人。另外，需要及時把項目中的問題、進度向負責人匯報，強調項目目標實現對公司運營的重要性，自然而然你能從公司爭取到的資源就更多了。” 朋友：“嗯，明白了。接著是顧問的問題吧？有什么好建議？” 小張：“對于實施顧問來說，他們目標跟項目經理是一致的。但作為乙方顧問，畢竟對公司不夠熟悉，所以其最大的作用就是在于其自身知識及經驗的共享。選擇實施顧問的時候，一定需要找到項目經驗豐富、技術過硬并且溝通能力良好的項目實施顧問，這樣才能保證其‘顧問’的效果。” 朋友：“實施顧問的角色定位確實是如此。” 小張：“是的。相比較顧問的引路者角色，企業員工就相當于是被引導者。項目初期，員工可能出現懈怠現象，難以擔大任。但要實施這么大的ERP項目，員工們才是真正的‘主力部隊’。絕對不能放任其散漫而不管。” 朋友：“可是，只靠我一個人，實在是有些力不從心。” 小張：“一個人當然不行，這需要實施顧問和項目經理同時發揮好傳幫帶的作用，甚至還需要老板的威懾作用。你可以通過制度化的方式來鞭策員工，但要注意既不能急，也不能寵，始終讓其保持在一個平穩前進的狀態下。” 朋友：“說得很有道理，獲益匪淺吶。” 小張：“其實不同項目，不同廠商，不同企業都有各自不同的情況，我也只是給你提供一個思路而已，具體如何把握還是得看自己。” 這次溝通之后，朋友的項目盡管還是遇到了一些阻力，但最終項目還是依照原計劃得以進行下去，目前已經到了收尾階段了。這正是因為處理好了三個角色之間的溝通與協調工作。
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