你知道手中的一罐可口可樂在遇見你之前大致有怎樣的旅程？有數字說，從采掘鋁礬土開始到制成易拉罐，再把可口可樂原汁兌水裝罐，直到消費者買回家放到冰箱，整個過程平均需要花費319天。而身處飲料行業的人都知 道，可口可樂的實際生產過程只要3個小時。那么，其余318天又21個小時都干什么了？答案是用于原材料和成品的運輸和儲存，其中用于儲存的“工序”有 14道之多。事實上，這些數字正是讓可口可樂供應鏈經理們頭痛的事情——能否把這個時間和過程最大化地縮短，讓可口可樂以最經濟的時間和花費——到達最終 消費者手里呢？
太古飲料集團是可口可樂公司在中國內地最大的合作伙伴，在內地有7家裝瓶廠。上世紀90年代，太古集團進入中國市場，經過幾年的高速增長，遇到了一系列管 理難題：競爭激烈、企業增長放緩、客戶經常抱怨缺貨、生產和庫存也時常處于無序狀態；尤其是節假日或不期而至的炎熱天氣帶來的突發訂單，常使得太古飲料措 手不及，要么短缺運輸資源，要么庫存已空，客戶滿意度不斷下降。
此外，由于太古飲料在內地實行多點制造策略以服務于不同區域市場，產品類別也在不斷增加，他們的采購、生產和配送的管理復雜度開始加大。“‘買得到、買得 起’是我們的原則，如果在任何消費者想購買產品的地方斷貨，對我們而言，都是一種損失。” 現任可口可樂（中國）飲料公司營運總監的Ainsley Mann說。1999 年，這位還在太古飲料工作的英國人在太古飲料杭州裝瓶廠開始了他的供應鏈管理變革之旅。
在Ainsley看來，如果貨架上空空如也，消費者會失望離開，心生不滿或轉投競爭對手，從而影響可口可樂的市場份額和客戶滿意度；而庫存過多或不平衡，又會增加 資金占用成本，影響資金使用效率，并且帶來產品貨齡老化、產品破損等一系列問題。因此，他當時采用的變革方案是從需求管理入手，建立基于銷售預測基礎上的 供應鏈計劃管理體系。
流程先行
太古飲料集團的供應鏈管理優化工作分為三個階段：第一階段，他們首先在杭州裝瓶廠展開D&OP(Demand & Operation Plan，需求和營運計劃)項目。這個項目通過推動10大流程，建立了一個基于需求預測管理的供應鏈計劃流程。過去，太古飲料沒有需求預測這樣的職能，部 門之間也沒有適當的數據交換，通常是生產、銷售、儲運工作各做各的業務計劃，彼此沒有協調。
歷經兩年的D&OP項目實現了太古飲料供應鏈計劃管理的標準化運作流程。在杭州實施完畢后，太古飲料將這個標準化業務流程推廣到其他6家工廠。這個項目最大意義在于，太古飲料在每家裝瓶廠形成了統一的業務流程和文化。此外，還在每家工廠建立了一個供應鏈計劃中心，主管整個工廠運作的預測和計劃，再 以這個部門為引擎，將采購、生產、工程和儲運部門整合為統一的供應鏈部門。
經過幾年的流程再造，太古飲料各工廠在擁有相同的標準業務流程基礎上，有可能實現工廠與工廠之間的生產代加工，實現整個系統的產能最大化。之前，太古飲料 在內地的7家裝瓶廠各自運營，沒有一家工廠能生產出全系列產品。有的工廠只有PET瓶生產線，有的工廠則只能生產碳酸飲料。因此在變革的第二階段，太古飲 料從整個集團的角度出發，增加了一個中央規劃功能，于2002年成立了太古飲料集團供應鏈計劃中心。這個中心的第一任經理黃縱葦說：“我們可以通過了解整 個集團的需求和庫存以及產能狀況，以統一的規劃預測做出最經濟合理的資源分配。”她所領導的這個太古飲料供應鏈變革產物的新部門是整個集團采購計劃、生產 計劃和中央配送計劃的協調單位。通過運用各種預測工具和計劃方法，他們要確保太古飲料各分支機構產生正確的銷售預測，進而協調供應鏈各部門的運作，以期達 到運作成本效益的最合理搭配。
平臺的力量
幾年來，太古飲料供應鏈變革的經驗證明，供應鏈的轉型是以流程為主導，而不是以軟件系統為主導。 因此，在經過3年的流程變革后，太古飲料才出于建立統一的 供應鏈管理平臺的需要，引進了供應鏈管理軟件。
供應商JDA的APS(Advanced Planning and Scheduling，先進規劃與排程)系統，建立了一個整合的系統平臺，從而支持整個太古集團飲料市場區域整合的規劃與協調。這是太古飲料供應鏈變革的第三階段。“APS系統擁有追蹤及預測顧客需求的功能，使我們對產品流量的調整更加精確，有助于降低存貨、改善交貨效率。”JDA大中華區銷售負責人說。
理論上講，JDA的APS系統是利用IT及規劃技術，如基因算法、限制理論、作業研究、系統仿真及限制條件滿足技術等，在考量企業資源(主要為物料與產能)、限制 條件與生產現場的控制與派工法則下，幫助企業規劃可行的物料需求計劃與生產排程計劃，以滿足顧客需求及面對市場競爭。一般而言，有效的APS系統可以讓規 劃者快速結合生產信息(如訂單、途程、存貨、BOM與產能限制等)，作出平衡企業利益與顧客權益的最佳規劃與決策。
黃縱葦（太古飲料供應鏈計劃中心經理）：“太古飲料APS系統發揮出色的關鍵是我們之前的業務流程優化和再造。”
從某種意義上，APS系統幫助太古飲料建立了一個科學的模型，不但能夠預測短期（3個月）市場需求，也能預測中長期（18個月）市場需求；還能在修正后的 預測基礎用銷售預測以外，它還會考慮庫存信息、采購周期、采購規模效應、生產周期、生產產能限制、配送網絡限制、運費等各種因 素，生成成本最低化的短期生產、采購和配送計劃，以及中長期的產能規劃，供管理層做決策參考。
自從2003年底完成APS系統實施后，太古飲料的需求管理已不再是工廠計劃部門簡單地運用軟件工具進行短期預測，它成為貫穿于整個供應鏈、產品開發、技 術戰略、服務支持和組織設計等一系列活動進行的企業短期和長期的需求預測與管理。一般情況下，給制造商和原料供應商突發性地做一個基于新需求的新計劃可能 是災難性的，因為它極可能帶來組織上的浪費、混亂和停工。這種負效應使得企業即使面臨市場改變，也會因為破壞效應而不敢重新計劃。但有效的軟件系統，可能 突破這種局限。
其實，每個產品每天在某個區域產生的銷售波動是有一定規律可遵循的，“不同地方人的需求、消費習慣和購買能力，以及季節、節日等因素都可能成為一個重要的變量指標。”黃縱葦說。因此，為了確保預測的精度，太古飲料的供應鏈計劃在每個預測計劃里，都會同時提供4個可能的場景再進行分析，以提供不同情況下，這 個預測可能波動的范圍。“摸索把握關鍵的管理控制點，在信息系統中配入合適的業務原則，才能使我們的需求預測精度更高。”黃縱葦說。
“即使有決心改變，改變一種文化和習慣也不是一蹴而就的。”黃縱葦認為，太古飲料APS系統發揮出色的關鍵是他們之前的業務流程優化和再造。
自從供應鏈轉型后，太古飲料在庫存、中央配送、倉儲和運輸資源管理、生產計劃等領域都獲得了極大的改善，從而大幅度地降低了供應鏈運作成本，提高了資金利 用率。太古飲料也成為可口可樂在內地合作伙伴中利潤率和運營效率最高的企業之一。此外，利用APS系統，太古飲料供應鏈計劃中心目前還幫助可口可樂公司管 理在內地以及香港的非碳酸飲料代加工的生產和配送計劃工作。正是過去幾年在供應鏈轉型上的出色嘗試，2005年9月，太古飲料與戴爾亞太、通用汽車海外銷 售公司、拜爾4家公司一同獲得了在新加坡舉辦的2005年SCM World的的最佳供應鏈管理大獎。
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本文標題：可口可樂太古飲料集團的供應鏈APS與ERP系統管理應用案例
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