在金融危機中，這些企業毫不畏懼，想盡各種手段努力“活”了下來，同時又聰明地借助了信息化手段來提升抗風險能力，增強了企業競爭力，優化了管理，朝著規范化和現代化的企業方向發展。
制造業是全球金融危機的“重災區”，單純依靠外貿業務的制造業企業“很受傷”，浙江寧波的許多中小型制造業企業也不例外。金融危機來臨之后，外貿訂單減少，產量不足，員工流失，造成不少企業倒閉。當經濟終于顯現出“觸底反彈”的跡象時，煎熬過來的中小制造業企業又面臨著訂單增加員工卻不足的局面。能夠在金融危機中挺過來的中小企業很不容易。
在過去一年的困難時期，信息化如何幫助那些生存下來的企業渡過難關，又將如何推動它們的后續發展？
寧波志清:朝著信息一體化發展
寧波志清實業公司（下簡稱志清）在此次金融危機中的日子不好過，尤其是2009年6月份之前。志清主要從事閥門的加工、銷售和研發，面向歐美市場和國內市場。金融危機發生之后，外貿市場全線萎縮，志清訂單消減一半，加上政府要求不裁員的安排，志清一度陷入了困境。
“閥門雖小，種類很多，用途也很廣，主要以燃氣、煤氣行業為主。由于志清注重產品質量，在三峽水電站、奧運開幕式主會場火炬以及最近的國慶閱兵中，都不同程度地使用了志清的閥門。”寧波志清信息部經理潘譽說，產品被利用在大項目當中，這讓志清很驕傲。
近一年來，潘譽看到許多制造企業倒閉關門，其中多是品種單一、銷售單一、抗風險能力差的小公司。“志清能夠抗御此次風險主要就得益于信息化建設。在幾年前志清試圖參考周圍企業的信息化建設經驗時，這才發現它們幾乎沒有上成規模的信息系統。現在，志清公司的信息化建設成為附近中小企業學習的榜樣，周圍不少公司來參觀，學習。”
潘譽介紹說，公司從效率管理、企業文化和績效管理幾個方面增強企業內部管理。“這幾個方面都和信息化有關系，效率管理與ERP系統有關，績效管理和HR系統有關，企業文化又是建立在具體業務當中，更離不開信息系統的支持。”
志清在1984年以2000元起家，至今發展到擁有員工600名，年收入近兩億元的規模。志清1990年開始建設內部網絡，實施無紙化辦公; 2004年實施了某公司的ERP系統，由于準備不足和廠商支持不足，上線一年多之后失敗了。
“如今使用的ERP系統是2005年上線的，公司領導層要求將管理思想融入到系統之中。如果我們是對的，系統也是對的，就按照系統的要求去做; 如果我們是錯的，更要按照系統的要求做。”潘譽說。
志清希望用ERP將“生產管理好”，這個“好”是指業務流程要規范化，要講究邏輯，需要各種外界條件判斷準確。這包括生產指令的下達、成本的考核、工藝管理、應收賬付賬管理和自動分類等。
潘譽介紹，閥門的工藝相對簡單。將采購來的銅材料粗切割、精細切割之后，進入生產環節。但閥門品種很多，分類繁瑣。要想管理起來，必須借助信息系統。“以前有產品標重的問題很難解決，設計部設計的產品規格到了生產環節往往不能實現。還有就是產能的統計，過去生產多了少了都靠手工統計，出錯率高，也為財務統計增加了難度。”自從有了ERP系統之后，志清的生產環節徹底走上了一個新臺階，員工的工作效率明顯提高，訂單交貨達成率95%，采購進貨準確率達98%。
2006年，志清又上了財務模塊，配合ERP系統使用，2008年又上了HR系統，后者在金融危機中發揮了重要作用。
據介紹，志清在應對這次金融危機時采取的策略是，完善內部管理，改善生產環節，優化績效考核，調動員工的積極性。除此之外，志清積極外拓市場，增加國內市場銷售的比例。2009年6月份之后，市場開始好轉，志清通過這一系列措施保障了新業務的順利開展。
志清以前是采取打卡制度，不能準確記錄是否代打卡，不能定義班次，打卡時段也會出現異常。而利用HR系統之后，這些問題迎刃而解，規范了員工的工作流程制度，固化到了系統之中。
“剛使用HR時是增加了工作量，員工抱怨，老員工也不理解，我一邊調試一邊和他們溝通。”潘譽說，最重要的是要讓所有員工的思想保持一致，讓優秀的管理思想“先固化在系統中，再強化、使用，最后才是優化”，從而讓所有員工習慣使用系統，再也離不開系統。
實現考勤系統之后，員工的出入一目了然。并且這些信息都錄到系統之中，考勤工資也與ERP系統結合起來，讓統計工資和工作量變得簡單起來。以前要用一周時間統計員工的工作量，現在則在系統中用30分鐘就可以完成。
潘譽認為，這種節約時間、提高工作效率的基礎是HR的數據與ERP的數據完全統一的結果。當ERP下達生產計劃，分解工作流程，落實到具體的員工頭上之后，HR能夠共享到數據，查看到員工的計件和計時的工作情況。當生產計劃有所調整時，也能反映在HR之中。
“由于基礎數據是一致和同步的，ERP、HR、OA系統中的數據都能得到共享。我們是站在ERP之上精準了數據，隨后應用到各個業務當中。ERP是我們的核心系統，今年我們還要上CRM系統，日后肯定也會上BI系統，所有的系統的基礎都是ERP。”潘譽說，ERP是企業長期規劃的基石，從生產計劃到產能，從庫存到銷售，ERP能將公司的所有業務囊括，以后再延伸到訂單管理、人事、PDM等系統中，就可以實現企業信息的一體化。這也是志清公司的長久規劃。
2009年6月之后，志清的訂單多起來。按照常規，企業該增加員工數。不過，由于在過去一年中志清加大了對信息化的使用，提高了效率，現在反而不像過去那樣急需大量一線員工。“不過，我們的系統也遇到了瓶頸，如何將銷售額提升到兩億元，這一直是需要考慮的，看來我們還需要進一步挖據出信息化的潛力。”潘譽說，“我們最終的想法不是單單使用一個工具，而是要管理思想，改善我們的生產流程，幫助決策，這才是志清信息化建設的最終目的。”
興隆車業:讓信息跑起來
與志清相比，興隆車業公司（下稱興隆車業）在金融危機中的日子好過得多。興隆車業主要面向日本市場OEM生產自行車，并不做內銷業務。在金融危機中，日本市場對自行車的需求放緩，但訂單并沒有大幅度下降。興隆車業主要的壓力是原材料上漲、人員成本增加以及上游廠商的供應要求。
“上游日本廠商的供應鏈需求很嚴格，大多交貨期都很短，產品質量要求嚴格，如果不能按期交付，他們會索賠幾倍的價錢，這就要求我們必須有一套嚴格的流程控制系統，幫助我們解決供應鏈的問題。”興隆車業總裁辦負責人余意說。
余意在興隆車業下過車間、跑過海關，因此熟悉公司的業務流程。作為興隆車業總裁的授權代表，他全權負責公司的信息化建設。
由于自己直接向總裁匯報，又負責人事管理，余意認為這為推行公司信息化掃除了執行上的困難。“前不久有一個系統錄入人員辭職，部門經理提出要增加人手。我們分析之后認為，如果能有效應用ERP軟件，不用增加人手，單單一個崗位就能一年節約五六萬元。”余意說，做企業就是要精益求精，用好每一個信息化工具，更何況在經濟不景氣的時候。
興隆車業1998成立，2000年開始做OEM業務，按照上游廠商要求設計生產產品，生產量每年以10萬輛的速度增加，到了去年底，年生產為60萬輛，主要以高檔自行車、成人自行車為主，去年增加了電動自行車的品種。
“做外貿OEM的自行車生產企業，如果是面向歐美市場，今年大多消失了。幸存的一些小廠也開始進軍日本市場，帶來的結果是報價低，嚴重擾亂市場。”余意說，在內外壓力并存的環境下，興隆車業更需要借助信息化手段保持企業穩步增長。
余意介紹，一個自行車生產企業，一旦年產量增加到20萬輛之后，就需要一個全新的生產模式了。要面對100多家下游供貨商，50多個零配件品種，十多家上游廠商，采取手工管理模式，生產效率肯定高不了，生產質量也難保證，預期生產任務都可能無法完成。
2002年，興隆車業花了8萬元訂購了一家杭州公司的ERP產品。后來，該廠倒閉，所謂“提出需求，滿足效果”的開發承諾也不了了之。預訂金也打了水漂。但這次興隆車業吸取了教訓，“要找有實力、有服務能力和有成熟產品的廠商。”
興隆車業了解到下游供應商使用的軟件產品之后，通過114查詢臺找到了神州數碼。在部署實施之前，余意說不著急部署，自己先研究一下需求。經過1個半月時間，他仔細研究了企業的需求，將原來90天的部署時間縮短到了20天，為企業節約了不少費用。
“我們在實施中最痛苦的是統一產品編碼。原來產品的規格多，工廠內各個部門的叫法都不一致，在錄入過程中相互扯皮。我們把部門負責人拉到一起，坐下來研究如何定義規則。經過數天討論，終于確定了7位數的品號，形成了內部的編碼規則。”余意說，“現在到工廠內隨便問一個工人，任何產品編碼的含義都能回答出來。”
為了讓員工接受ERP系統，余意自己動手，一點點錄入品號，然后再通過投影儀投放到大屏幕上，組織員工學習。“9臺電腦放在辦公室內，一個部門接著一個部門培訓，學習如何錄入。每天早上七八點就開始培訓，規定三個月內必須上線。第一名的部門獎800元，第二名的部門獎勵500元。”通過這種激勵措施，所有部門協作將基礎數據錄入到了系統當中。
“什么能保障系統上線成功？第一是老板的態度，不要去懷疑軟件產品的能力，好的我們就去學。其次是要有專業性的基礎數據和專業的人，數據管理員包括企業管理者、項目副總、部門經理等，讓他們把規范的數據輸入，經過培訓，讓基礎數據應用起來。”余意總結說。
實施ERP之后，興隆車業又發現了新的問題。基礎數據有了，可與下游供貨商的聯系只是靠傳真，效率提高不了，于是接下來興隆車業又實施了電子商務系統。
“傳真成本高不說，字跡模糊潦草需要來回確認，耽誤時間。過去我們常年備用兩臺傳真機，就是怕硬件出現故障。”余意認為，電子商務平臺最大的好處是供貨商使用Web登錄平臺之后，立即能看到供貨關系，可以馬上組織貨源供應，而且電子商務的數據都是從ERP數據里直接抓取的。
但是，有了電子商務平臺之后，接下來又暴露出產品入庫和倉儲的問題。以前興隆車業的倉庫管理很隨便，產品都用尼龍袋包裝，散落在倉庫各個地方。過去培養一個倉庫管理員需要1年時間，而且還不能隨便解聘，因為配件的分類和數量、以及具體分布位置都在倉庫管理員腦子里。現在，興隆車業自己開發了倉庫條形碼管理系統，培訓一個倉庫管理員只需要1個月時間。
“按照以前的流程，進貨之后，需要開五聯進貨單，分別給倉庫管理、財務、質檢、采購和生產等部門。如果質量不合格被退，只有質檢部門負責，不會通知到生產部門，等開工用料時才能發現，往往耽誤時間。使用條形碼系統之后，進貨后立即貼上興隆車業自己定義的條形碼，利用無線手持PDA掃描入庫，數據同時寫入ERP中。由于數據是同步的，狀態發生改變后可隨時看到，生產部門也會根據實際使用原料問題了解庫存狀態。當時買的PDA將近1萬元一臺，我們共購買了12臺。無線PDA和ERP的接口是我們自己開發的，如果那時我們了解PDA如能獲取條碼信息，我們也許都不會購買。”余意說，他們除了想辦法節約成本之外，還要考慮廠商的服務能力，生怕再經歷第一次的失敗。
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