一、參評企業(yè)基本情況
1、企業(yè)基本情況
2、企業(yè)簡介
河北中興汽車制造有限公司是1999年12月組建的合資公司， 注冊資本3000萬美元，總資產(chǎn)11900萬美元。是目前國內(nèi)最具規(guī)模的、具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)及整車研發(fā)能力的現(xiàn)代化皮卡、SUV生產(chǎn)企業(yè)，是中國第一輛具有自主知識產(chǎn)權(quán)國產(chǎn)品牌皮卡車的誕生地。
公司擁有三個整車制造工廠和一個產(chǎn)品研發(fā)中心，現(xiàn)有員工2300人，年生產(chǎn)能力10萬輛。擁有沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝及完整的suv和皮卡車身模具， 15條主要生產(chǎn)線全部由計算機控制，從原材料進車間到整車下線全部在一個聯(lián)合廠房內(nèi)完成。產(chǎn)品研發(fā)中心云集大批科技精英，具有強大的整車開發(fā)研制能力。
公司主導產(chǎn)品有皮卡、SUV兩大系列、二十多個品種。所有產(chǎn)品均有多種配置，并獲得多項國家專利。
中興公司是國內(nèi)同行業(yè)中首批通過國家汽車產(chǎn)品3C認證企業(yè)，首家全線產(chǎn)品通過電噴發(fā)動機“三高”（高原、高溫、高寒）環(huán)境標定試驗企業(yè)，全線產(chǎn)品達到或超過歐洲Ⅱ排放標準。公司順利通過ISO9001：2000版質(zhì)量管理體系認證、美國RAB認證和海灣認證，被中華人民共和國商務部評定為“中國對外貿(mào)易信用體系指定示范單位”。
二、信息化應用總體規(guī)劃
中興汽車信息系統(tǒng)應用構(gòu)架：
IS系統(tǒng)與中興汽車各職能的關(guān)系：
中興汽車未來3年的總體IT計劃：
某些項目的開始依賴于另一些項目產(chǎn)生的成果。也有部分項目需要同步實施、協(xié)同工作才能實施，達到項目的目的。
1、多項目管理辦公室是所有后續(xù)項目開展和資源配置的關(guān)鍵，同時，PMO的管理和實施可以借助OA工作流支持。
2、CAPP的完善有賴于CAPP與PLM和ERP的整合。
3、ERP擴展功能和推廣實施依賴于ERP的核心功能。
4、擴展的DMS系統(tǒng)是在DMS核心功能上的提高，并需要緊密集成CRM系統(tǒng)；另外，擴展的DMS需要通過ERP來獲取產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和技術(shù)相關(guān)的信息。
5、業(yè)務信息倉庫將從相關(guān)系統(tǒng)中獲得支持統(tǒng)計分析和決策分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
6、OA系統(tǒng)中建立的工作流管理可以完善ERP系統(tǒng)中的公文管理、審批、人力資源管理等流程。
7、全球供應商評估系統(tǒng)要和ERP緊密集成。
8、QMS系統(tǒng)中的主數(shù)據(jù)信息需要與ERP的保持一致，生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實施，可以幫助質(zhì)量信息的采集和監(jiān)控。
9、MES的實施依賴于ERP的實施，并且可以通過條碼管理系統(tǒng)的實施，提高信息采集和處理的效率。
10、企業(yè)信息門戶建立在其他的信息系統(tǒng)之上，用于個性化的表達業(yè)務管理信息。
11、SLA的實現(xiàn)可以借助ESM的功能。
三、參評信息化項目詳細情況介紹
1、背景介紹
中興汽車在迅速擴張過程中，卻缺乏合適的信息化管理手段。要想讓管理上臺階，信息系統(tǒng)無疑是必不可少的工具，那么從何處下手呢？
首先公司想到了銷售。因為，一個企業(yè)要做好就是銷售要做好。于是乎，準備做個銷售管理系統(tǒng)。恰逢此時，公司又在做一個大的戰(zhàn)略規(guī)劃——計劃2008年下半年和2009上半年要把皮卡車賣到美國去，而前提則是必須通過美規(guī)認證。雖然，美規(guī)認證比中東和俄羅斯的認證都簡單得多，但召回機制相當嚴格，如果汽車質(zhì)量出現(xiàn)了問題，召回的處罰將非常嚴重。因而，要想將皮卡車賣到美國去，中興汽車還必須要做汽車生產(chǎn)的質(zhì)量控制。
然而，不論是銷售系統(tǒng)還是質(zhì)量管理系統(tǒng)，都沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)怎么辦？因此，ERP成為中興汽車的最佳選擇。
2、詳細介紹
2006年“五一”前夕，公司最終決定實施ERP。一時間，消息不脛而走，各路廠商、咨詢公司、實施公司等紛紛登門造訪。面對著眾多選擇，從未接觸過ERP的中興汽車舉棋不定，整個過程花了近7個月的時間，中間也走過彎路。公司曾經(jīng)為了保險起見，一度決定選擇國外知名的咨詢公司來實施一個大而全的ERP系統(tǒng)。然而，與中國很多從未實施過ERP的企業(yè)一樣，中興汽車既沒有一套很完善的流程，也沒有可參照的系統(tǒng)，因此，對于顧問的要求很高，需要他們來指導企業(yè)怎樣梳理流程、怎樣把產(chǎn)品應用起來。而國外的咨詢公司并不一定適合這樣的工作，于是，中興汽車推翻了以前的選擇，而決定選擇國內(nèi)的信息化咨詢公司，來實施Infor的ERP Baan系統(tǒng)。
CIO的選擇
看似萬事具備，然而放眼中興汽車內(nèi)部，誰都沒有做過類似信息系統(tǒng)的經(jīng)驗，很難找到一個能夠管理ERP項目的人。上哪里去借這股“東風”呢？項目開始前一周，中興汽車總經(jīng)理果斷地邀請到了原顧問方的負責人汪洋加盟中興汽車，出任CIO一職，并負責此次ERP項目實施。
重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
2007年7月，中興汽車 ERP項目正式宣布啟動。中興汽車一開始就強調(diào)要穩(wěn)扎穩(wěn)打，汪洋介紹：“很多企業(yè)ERP上線了，幾個月又停了，主要問題在于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準的問題在企業(yè)第一個月實施ERP系統(tǒng)之時或多或少都會出現(xiàn)，但是，只要老板重視， ERP肯定能轉(zhuǎn)起來。”為此，中興汽車十分重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范。從8月初開始，數(shù)據(jù)規(guī)范工作便著手展開。因而，中興汽車在基本數(shù)據(jù)整理一塊沒遇到多大的困難，到 10月中旬就整理完成了。
個性化
一套教科書式的標準ERP并不是中興汽車所追求的，他們要的是一套合身的ERP——它的功能可以不是那么完善，但是一定要適合中興汽車。正如在談到生產(chǎn)排程時，汪洋介紹：“由于中興汽車的計劃下達不是那么精準；制造和勞動成本對于我們來說不是很大的問題，我們只要保持120臺/天的產(chǎn)量不停線就可以了。因此我們并沒有用MRP來排產(chǎn)，這不是我們的當務之急。”
通用化
中興汽車通過把一些零部件通用化處理，形成通用化車型不但減少了成本，從而提高了計劃的精確度，配料的準確度。例如車架，有ABS和沒有ABS只是多一個線圈，這樣就有2套車架，而且還有兩驅(qū)的、四驅(qū)的、左舵的、右舵的等等很多，光車架就有幾十種。通用化后，都焊上線圈，線圈的成本由中興和供應商各負擔一半，由此一來，中興的庫存減少了一半，而供應商的庫存減少的更多。
3、效益分析
2008年1月中興汽車的ERP項目正式上線了。2008年5月，中興汽車停產(chǎn)5天全面盤點，6月，“日清月結(jié)”，ERP全面啟動。
ERP上線后，財務部門采用了標準的成本核算，各部門錄入的每一筆數(shù)據(jù)都可以與訂單相匹配，財務部門直接就可以在系統(tǒng)中進行分析、監(jiān)控和管理，數(shù)據(jù)與業(yè)務真正掛上了鉤。
物流所需要的數(shù)據(jù)處在所有部門數(shù)據(jù)的交叉點上， ERP上線后，物流、研發(fā)、工藝、質(zhì)量等各方面存在的問題通過庫存都變得一覽無余，使業(yè)務部門有據(jù)可循地解決了與上百家供應商和經(jīng)銷商之間的問題，隨著BOM越來越準確，中興汽車基本實現(xiàn)了依據(jù)ERP進行發(fā)料管理，“入賬、復核、結(jié)算的數(shù)據(jù)成為唯一后，現(xiàn)在按單收發(fā)貨也成為了必然。”物流部門員工說。
采購部雖然只有9名業(yè)務人員，但在他們的努力下整理規(guī)范了7000余條數(shù)據(jù)。“通過系統(tǒng)，我們把涉及研發(fā)、庫房等各部門的工作流程和數(shù)據(jù)連成了一個統(tǒng)一體，供應鏈配套成了有章可循的工作。”采購部門員工說。
“Infor ERP好像是一把尺子，通過與標準流程的對比，這把尺子量到哪里，就在哪里發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。它也像是樓梯，每解決一個問題就是上一個臺階，而系統(tǒng)能起到支撐的作用，把管理固化到流程中，否則就會像是跳起摸高，再落下，無法形成真正的進步。”汪洋在提到實施成功成果時，這樣說道。
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本文標題：ERP系統(tǒng)引領(lǐng)中興汽車駛向國際舞臺
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