目前，國內(nèi)企業(yè)進行BPR和ERP實施的氣候正濃，越來越多的企業(yè)正不斷嘗試使用或正準備上馬BPR或ERP系統(tǒng)以全面提升企業(yè)的管理水平。從總體情況來看，國外的ERP已整體處于相對成熟階段，BPR也已被企業(yè)界普遍接受，并象一股風潮席卷了歐美國家，而國內(nèi)BPR和ERP還剛處在起步階段。那么國內(nèi)企業(yè)該如何通過BPR或ERP系統(tǒng)的實施來快速提升企業(yè)戰(zhàn)略、組織、業(yè)務及信息管理水平？ 專家學者和咨詢同行都在探討。
目前，關于BPR和ERP的實施主要有兩種方式。第一種方式，通常聘請軟件公司進行ERP實施，軟件公司在實施ERP的同時進行BPR工作。然而，企業(yè)在使用這種方式后往往會感到方法存在欠缺、范圍不夠全面。比如，我們在實施企業(yè)投資管理相關業(yè)務時發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)投資行為中重要環(huán)節(jié)可行性研究、決策以及實施等階段來講，ERP系統(tǒng)能夠涉及的僅僅在投資資本以及后期投資收益回收等方面，大量的先期投資管理工作是無法對ERP的實施進行改善的；第二種方式，先進行BPR，后實施ERP。該種方式時間周期較長，并且對企業(yè)來講可能會面臨兩次或以上的大轉變，對人員沖擊可能較大。從另一方面來看，國內(nèi)企業(yè)正面臨全球經(jīng)濟一體化以及中國即將加入WTO的挑戰(zhàn)，國內(nèi)企業(yè)沒有太多的時間等待。
那么，究竟應該如何實施BPR和ERP項目呢？從國外的情況來講，采用第一種方式的企業(yè)比較多。究其原因，國外企業(yè)基礎管理水平較高，上ERP項目相對國內(nèi)企業(yè)容易。但在國內(nèi)，這種方法未必有效。從筆者多年在國內(nèi)實施BPR和ERP項目的經(jīng)驗來看，國內(nèi)企業(yè)需要一套極具特色的集成的實施方法，本文將對這種集成實施架構進行介紹。為了闡述這種集成實施架構，下面先就BPR和ERP的實施進行說明。
BPR及其實施
業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering, BPR）最初于1990年由美國的Michael Hammer提出。
從國內(nèi)企業(yè)的具體情況出發(fā)，我們認為企業(yè)進行業(yè)務流程重組的目的在于以下的四個方面：
第一、強化對客戶有價值的業(yè)務流程。強化并提升與客戶滿意度有關的業(yè)務流程，剔除對企業(yè)客戶無價值的業(yè)務流程；
第二、強化企業(yè)風險管理。企業(yè)在日常經(jīng)營過程中面臨不同風險，包括環(huán)境，運作，財務及決策等，通過業(yè)務流程重組就是要通過規(guī)范的業(yè)務流程降低企業(yè)風險；
第三、優(yōu)化成本。通過BPR，企業(yè)希望能夠降低業(yè)務流程及相關成本，優(yōu)化配置有關資源；
第四、縮短工作完成時間，提升工作效率。企業(yè)通過BPR縮短企業(yè)內(nèi)各業(yè)務單位從收到外部或內(nèi)部客戶指令到完成相關任務的時間。
顯而易見，業(yè)務流程重組所需達到的四個目標之間是存在矛盾的。比如為了實現(xiàn)第四個目標，在合同簽定環(huán)節(jié)，業(yè)務員希望業(yè)務流程能夠少設關卡，盡快簽定客戶所要求的合同，完成業(yè)務。然而，從第二個目標來講，針對控制企業(yè)風險角度出發(fā)，企業(yè)需要設置有關法律崗位審核合同的合法性，盡可能降低企業(yè)風險，然而合同簽定時間會相應增加，從而與第四個目標發(fā)生矛盾。我們認為，矛盾一定存在，業(yè)務流程重組項目在針對每個業(yè)務流程必須找到針對四個目標的平衡點。這一平衡點的尋找必須基于企業(yè)所處的市場、行業(yè)環(huán)境。另外，人的因素也必須予以考慮。
簡要來講，BPR實施框架如圖一所示，分為四個階段進行：
第一階段：制定重組策略階段。在該階段過程中，必須首先對企業(yè)的需求進行評估。在此基礎上，進行最佳實踐分析，對優(yōu)秀的國內(nèi)外企業(yè)在該領域的最佳實踐作法進行分析研究。然后，我們需要對客戶需求以及價值進行評估，確定真正的客戶需求。在最佳實踐分析以及客戶需求確認的基礎上，我們需要對企業(yè)的現(xiàn)狀進行分析，將現(xiàn)狀與最佳實踐和客戶需求之間做基準分析并幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略的構想以及具體化，從而最終提出企業(yè)業(yè)務流程重組戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務流程重組戰(zhàn)略的形成過程中我們會幫助企業(yè)設定相應業(yè)務流程重組的定量以及定性指標，明確目標。但考慮到國內(nèi)企業(yè)整個管理的基礎，現(xiàn)階段我們建議項目的主要衡量指標以定性為主。
第二階段：制定詳細設計階段。在此階段，我們需要為企業(yè)進行詳細的重組設計，編制業(yè)務操作手冊，對業(yè)務流程過程中的控制范圍、目標以及具體業(yè)務操作、職責說明進行詳細描述。對一些業(yè)務操作較為簡單的領域，我們可以先行進行速效實施，以了解實施中可能的風險，積累經(jīng)驗并增加實施信心。對與所設計的復雜流程，我們建議首先編制詳細的業(yè)務流程實施計劃，進行一些部門或核心流程的試點實施。
然后，進入第三階段進行全面實施。全面實施的時間周期相當長，并且該項工作是一項企業(yè)長期的工作，不能放松。
第四階段，效果評估階段。在該階段過程中，企業(yè)需要將改進后狀況與第一階段中所制定重組策略進行比較，對效果作全面的評估，并提出今后工作重點以及改善意見。
在整個四個階段過程中，項目管理以及轉變促成的工作也相當重要。就轉變促成的工作來講，是指在企業(yè)面臨內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化時，通過管理企業(yè)內(nèi)部人的轉變和組織的轉變，積極地促成企業(yè)整體的轉變，從而使企業(yè)平穩(wěn)地過渡至更合適企業(yè)發(fā)展的狀態(tài)。企業(yè)進行業(yè)務流程重組的過程中，由于涉及到原有業(yè)務流程的重新構造，必然會影響相應崗位的安排、人員角色和職責的界定等，從而對企業(yè)員工及企業(yè)中的組織產(chǎn)生一定的沖擊力。通過"轉變促成"工具，借助企業(yè)內(nèi)部持續(xù)的溝通行為，可以使得企業(yè)員工從最初的抗拒變革，逐步轉變?yōu)檎J同變革，并且進一步轉變?yōu)閷⑵髽I(yè)的變革視為己任，由此將在企業(yè)內(nèi)實施業(yè)務流程重組的阻力降低至最小限度，有效地提高業(yè)務流程重組項目的成功率。
ERP及其實施
企業(yè)資源計劃（Enterprise Resources Planning ERP）的概念是90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的。根據(jù) Gartner Group 的定義，ERP 系統(tǒng)是"一套將財會、分銷、制造和其他業(yè)務功能合理集成的應用軟件系統(tǒng)。"
國外眾多成功實施案例表明，實施ERP系統(tǒng)至少可以給企業(yè)帶來如下好處。第一，提供集成的管理信息，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)和資料共享；第二，由于數(shù)據(jù)錄入的單一性和數(shù)據(jù)處理的自動完成，數(shù)據(jù)的準確性和及時性大大提高；第三，強化了風險管理，固化了業(yè)務流程；第四，可以提供績效評估所需數(shù)據(jù)；第五，通過與外部系統(tǒng)的集成，可使企業(yè)員工、股東、合作伙伴、客戶、供應商等及時準確地溝通。
相對于BPR而言，ERP的發(fā)展經(jīng)歷了從上世紀60年代的開環(huán)MRP到70年代的閉環(huán)MRP，再到80年代的MRPII，最后發(fā)展為90年代的ERP。在其漫長的研發(fā)過程中，ERP形成了自己成熟的產(chǎn)品如SAP，Oracle等，而且，在這些ERP系統(tǒng)中大多也吸取了來自現(xiàn)代企業(yè)的最佳實踐和最佳業(yè)務流程的功能，這使得一些企業(yè)盡管沒有進行BPR實施，僅通過實施ERP系統(tǒng)同樣可以對業(yè)務流程進行優(yōu)化，這就是一些人所宣傳的"不要BPR，用ERP同樣可以對企業(yè)業(yè)務流程進行重構"。的確如此，在美國，甚至有一種無須任何客戶化的ERP實施方法（Vanilla Implementation），但我們應當注意這其中的前提條件：這種企業(yè)要有很好的管理基礎，很高的決策能力。因為ERP系統(tǒng)所融合的最佳實踐和最佳業(yè)務流程畢竟只是企業(yè)業(yè)務流程的一部分或者說是企業(yè)業(yè)務流程的子流程（企業(yè)業(yè)務流程的部分環(huán)節(jié)），對于ERP系統(tǒng)之外的那一部分流程或環(huán)節(jié)怎么處理？顯然不是ERP系統(tǒng)所能解決的。如果企業(yè)的管理基礎薄弱，管理水平低下，企圖僅僅通過ERP就能迅速提升企業(yè)管理，顯然是不現(xiàn)實的，事實上這也正是國內(nèi)部分企業(yè)ERP實施失敗的原因之一。對這樣的企業(yè)，不僅要ERP，也完全有必要同時來個BPR。
相對于BPR實施而言，ERP的實施過程也比較成熟，實施周期也相對較短，以一個中型的ERP項目為例，其實施周期一般可控制在半年至一年。
BPR和ERP集成實施
通過以上的分析可知，"先BPR,后ERP"的實施方法至少存在如下問題。第一，先BPR，由于缺乏具體的支撐產(chǎn)品和工具而將變得有些盲目，而且BPR流程設計也無法充分利用ERP系統(tǒng)的最佳實踐和最佳業(yè)務流程；第二，后ERP，ERP系統(tǒng)的流程處理方式可能與前期BPR設計的流程相沖突，這將導致要么對ERP系統(tǒng)進行客戶化，要么對BPR流程進行返工；第三，這種串行的實施方法，將使整個實施過程大大延長，實施成本大大增加，大多數(shù)企業(yè)將無法接受這漫長變革所帶來的痛苦，從而導致項目成功的概率大大降低。
BPR和ERP作為企業(yè)提升管理的兩大工具，BPR側重于管理思想，ERP側重于技術實現(xiàn)。在BPR從思想到實現(xiàn)的轉變過程中，離不開ERP系統(tǒng)的應用，并只有通過ERP系統(tǒng)的應用，才能更好地支撐和固化新的業(yè)務流程。而對中國企業(yè)而言，由于管理基礎薄弱，如果不做BPR，離開了BPR思想的指導，ERP應用也很難達到預期效果。因此，BPR和ERP互為成功的前提，其應用走向集成不僅是必然的，而且在改善企業(yè)管理績效、提升企業(yè)管理水平方面將達到事半功倍的效果。
分析規(guī)劃。包括對整個BPR和ERP實施項目進行規(guī)劃，需求分析，同時制定BPR重組策略；
設計。包括軟、硬件選型，結合企業(yè)的期望與具體ERP軟件的功能構建企業(yè)未來業(yè)務流程和績效管理體系，同時在BPR思想的指導下進行ERP系統(tǒng)方案設計；
實施。包括業(yè)務流程和績效管理體系的實施，ERP系統(tǒng)開發(fā)、測試及上線；
評估。根據(jù)實施效果對BPR流程和ERP方案進行評估、完善，同時對ERP系統(tǒng)保持后續(xù)支持。
通過將BPR和ERP實施的集成，既減少了BPR單獨實施中的盲目性，也為ERP實施帶來了指導理念，同時也將整個實施周期大大縮短，從而使整個項目取得成功的概率大大提高。
但我們也應當知道，管理的提升需要一個過程，不可能一蹉而就，因此不要指望BPR和ERP能一下子解決企業(yè)所有的問題，而應當將BPR和ERP看作是一個長期的、不斷漸進的過程，一個對企業(yè)管理進行持續(xù)改進和提升的過程，BPR和ERP的實施對提升企業(yè)管理來說只是一個開始。
BPR和ERP作為企業(yè)提升管理的必修課，BPR關注管理思想，ERP側重于技術實現(xiàn)。在應用的過程中，二者互為成功的前提，在BPR從思想到實現(xiàn)的轉變中，ERP系統(tǒng)有效地支撐和固化了新的業(yè)務流程，而在BPR思想的引領下，ERP應用也將更容易地達到預期的效果。通過BPR和ERP的集成實施和應用將有效地優(yōu)化企業(yè)的資源和流程，不僅使企業(yè)"在成本，質(zhì)量，服務和速度等方面取得顯著的改善"，最大限度地適應以"顧客，競爭，變化"為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，而且將幫助企業(yè)正確地認識市場，有效地借助市場，進而積極地引導市場，使企業(yè)在市場中永遠處于龍頭地位，正所謂"集成實施，管理倍升。"
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.hanmeixuan.com/
本文標題：中小企業(yè)如何同時實施BPR系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)？
本文網(wǎng)址：http://www.hanmeixuan.com/html/consultation/1082024668.html
相關文章
