這是一個仁者見仁，智者見智，容易百家爭鳴的話題。本人在傳統(tǒng)企業(yè)的工作經(jīng)歷中包括作為企業(yè)方ERP項目實施小組成員的經(jīng)歷，再附以后來在多家ERP廠商中作為ERP實施顧問的工作體會，謹(jǐn)對“如何評判ERP的成功與失敗”這個話題談?wù)勔韵抡J(rèn)識。
一．界定“ERP系統(tǒng)”、“成功”、“失敗”的概念
界定“ERP系統(tǒng)”。ERP是以計算機為運行平臺，以企業(yè)內(nèi)結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)為范圍，用來提供企業(yè)內(nèi)各階層管理者進行其管理工作時所需要的各種信息的管理工具。根據(jù)ERP涵蓋的范疇看，ERP領(lǐng)域通常劃分為生產(chǎn)、進銷存、財務(wù)、人事、設(shè)備等等子系統(tǒng)，如果企業(yè)的應(yīng)用基于獨立的子系統(tǒng)能夠應(yīng)用起來，也就是局部的應(yīng)用，如單純的財務(wù)系統(tǒng)上線應(yīng)用了，其他系統(tǒng)不能上線應(yīng)用，不能稱為ERP的成功。因為ERP是企業(yè)的集成系統(tǒng)，離開了企業(yè)的集成應(yīng)用就不能說是ERP的成功，但可以說某個子系統(tǒng)信息化的成功。現(xiàn)在有些人將概念混雜，單純的財務(wù)軟件應(yīng)用稱為ERP的成功，單純的進銷存軟件的使用成功也稱ERP的成功。本文所認(rèn)定的“ERP系統(tǒng)的成功”是指企業(yè)使用完整的ERP系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)處理，運行企業(yè)流程，或者這種應(yīng)用至少是基于兩個以上子系統(tǒng)的集成應(yīng)用。
何謂失敗？何謂成功？ERP的失敗的判定其實很簡單，ERP的實施在約定的時間與階段內(nèi)沒有完成，即ERP系統(tǒng)中沒有用戶就意味著ERP的失敗。但成功就是一個可用多標(biāo)準(zhǔn)來衡量的復(fù)雜概念了。其實，在成功與失敗之間還存在第三種狀態(tài)，不能夠稱為成功，也不能稱為失敗，就像一塊雞肋一樣，食之無味，棄之可惜，但隨著采取的措施與時間的發(fā)展，這種狀態(tài)可能轉(zhuǎn)為成功，也可能轉(zhuǎn)為失敗，也有可能一直停留在這種狀態(tài)中。ERP的成功與失敗因為ERP的特性使然使其成功與失敗的界定也就有了不同的特性。
要評判ERP的成功與失敗還要從投資的期望談起，如果將ERP作為一項投資來看，就要用投資是否能夠回收來分析，即用ROI進行分析， 如果將ERP作為一項管理工具來看，就從應(yīng)用的感受來評判。因此不同的ERP項目就有了不同的評判重點。
但是有一點是相同的就是ERP是一個項目， 按照項目的管理方式評判就可以評估項目是否在規(guī)定的時間，按照商定的要求實現(xiàn)了預(yù)想的功能。如某企業(yè)投資100萬實現(xiàn)物流、生產(chǎn)及進銷存系統(tǒng)的集成管理，該項目期望在6個月內(nèi)完成， 6個月后ERP正式上線運行了，物流及生產(chǎn)系統(tǒng)在一個集成的平臺上運行，隨著實際的物質(zhì)流動，ERP中形成的電子的物流及生產(chǎn)流系統(tǒng)，這樣的項目我們說就成功，因為在預(yù)定的時間，按質(zhì)量，在100萬內(nèi)完成了項目。分析ERP項目的失敗案例不外乎是項目延期，引起不滿，導(dǎo)致ERP項目失敗， 項目質(zhì)量不如預(yù)期，宣布ERP項目失敗，項目超過預(yù)算引起不滿，不愿再繼續(xù)投入，宣布失敗等等。
二．清晰的ERP實施目標(biāo)是判定成功與失敗的依據(jù)
我們先從企業(yè)上ERP的目標(biāo)來分析，在ERP項目的開始就要確立可行的目標(biāo)。ERP是企業(yè)管理的有效工具，對于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)及戰(zhàn)略的制定者來說，ERP可以幫助他們?nèi)鐚嵙私馄髽I(yè)內(nèi)部情況，做到知己；對于企業(yè)的中層及基層管理者來看， ERP是日常工作必不可少的工具，可以解決手工作業(yè)速度慢，信息不共享，不規(guī)范等弊病，另外可以完成原先手工做不到的許多事情。例如可以看到未來某個時段的預(yù)計情況，可以及時發(fā)現(xiàn)異常情況，可以使部門間的信息流通通暢等等。因此作為企業(yè)的管理者來說，一開始就應(yīng)該確定企業(yè)上ERP的目標(biāo)，對ERP能夠完成的工作有清醒的認(rèn)識。在ERP的項目實施過程中我們經(jīng)常碰到企業(yè)上ERP的開始及過程中，企業(yè)內(nèi)部參與ERP的實施人員提出各種各樣的要求及系統(tǒng)期望達成的目標(biāo)，對于企業(yè)負(fù)責(zé)人來說就要對這種需求有清醒的認(rèn)識，正確的判定該種需求是否是ERP能夠解決的問題。庫存數(shù)據(jù)一直不準(zhǔn)的問題，可能是由于單據(jù)沒有及時錄入，沒有遵照規(guī)范進行錄入等原因造成，如果將庫存要求100％準(zhǔn)確而不配合制度的考核與人為的追蹤控制，庫存準(zhǔn)確的目標(biāo)就不能實現(xiàn)。而如果將這種目標(biāo)歸為ERP軟件實現(xiàn)不了，觀念就不大對了。還有的企業(yè)將非ERP范疇內(nèi)的功能非要加到ERP的目標(biāo)中，這種觀念也是不切實的。
在用企業(yè)目標(biāo)來分析的問題上還有一個重要的方面就是目標(biāo)要切合企業(yè)的實際，不要期望一步到位解決所有的問題。很多企業(yè)的老總希望將ERP應(yīng)用得至精至純，期望在短期內(nèi)實現(xiàn)原先手工解決不了的所有問題，這種觀念是不現(xiàn)實的。上ERP很重要的目標(biāo)確認(rèn)就是要從現(xiàn)實出發(fā)，確立可行的目標(biāo)，如果目標(biāo)不可行，訂的再漂亮完美也沒有用。如生產(chǎn)中的BOM斷階，如果企業(yè)在管理上達不到管理中間半成品的庫存、成本等，就不建議建立很深的階次，因為那樣不但不會帶來預(yù)想的效益，反而因為單據(jù)的增多，操作的煩雜，影響ERP的應(yīng)用效果，即所謂的得不償失。還有，如果企業(yè)基本的物流系統(tǒng)的準(zhǔn)確性都難保障就要求管理精確到生產(chǎn)工藝的每一步也是不現(xiàn)實的，不如先保證原材料、產(chǎn)成品及半成品數(shù)據(jù)準(zhǔn)確及時后再啟用工藝管理系統(tǒng)管理加工的過程。建議滿足基本的條件后再來制定第二步的目標(biāo)。所以在評判ERP成功與失敗的問題前，要先確定目標(biāo)是否為基于企業(yè)實際，基于ERP軟件的功能能夠達到了，脫離了這個前提，就缺少了評判的尺度。有明確的、可衡量的、可行的目標(biāo)通常能夠成為ERP成功率高的項目。
三．ERP實施過程的控制是成功的保障
有了正確評判依據(jù)及目標(biāo)后再來看ERP的實施過程。在ERP實施過程中，阻礙ERP成功的因素根據(jù)統(tǒng)計為:
－抗拒變革的心理
－立項目標(biāo)不充分領(lǐng)導(dǎo)支持不夠變革的必要性未能使人信服
－期望值不切實際
－項目管理不善
－項目組成員水平太低
－項目范圍不明確或失控
－沒有管理變革的策略
－沒有從流程的觀點入手
－沒有結(jié)合信息技術(shù)的發(fā)展遠景
從這些因素中就可以分析企業(yè)的項目組成員及領(lǐng)導(dǎo)層是否在項目中注意了這些關(guān)鍵因素, 排除這些因素才能更好地保障項目的成功。但是若從判定ERP實施過程的角度來評價ERP的成功與失敗通常可從三方面著眼：第一，項目組織的架構(gòu)是否合理，即人員是否選擇正確。人員選對了，ERP就先成功了一半，特別是項目經(jīng)理的人選，項目組骨干成員的篩選等。第二，ERP的計劃是否合理， 例如整理基本數(shù)據(jù)的時間，如果有幾萬條基本數(shù)據(jù)，原先又沒有很好的基礎(chǔ)資料，將數(shù)據(jù)準(zhǔn)備時間定在一個月內(nèi)完成，基本上這個計劃就是不可行了。如果為了追求三個月上線的目標(biāo)，不管生產(chǎn)的繁忙程度也是不可行的。計劃制定合理的情況下就要看在項目的各個步驟是否有項目拖延情況，過程中及時進行修正才能保證整體的進度。第三，項目文檔及過程管理。項目文檔是階段性評判的最直接的體現(xiàn)，項目文檔可以起到監(jiān)控、見證項目的作用，運用好項目的實施文檔就可以在項目的實施中既留下了痕跡又保證了效果。在過程控制上有很多種方式，如定期會議可以及時發(fā)現(xiàn)項目的問題，溝通后解決，定期考核可以發(fā)現(xiàn)問題，及時解決等等。
在實施過程中階段性目標(biāo)的成功是整體成功的保障。如在數(shù)據(jù)準(zhǔn)備階段，通過ERP的項目整理了企業(yè)的一套集成數(shù)據(jù)，建立了物料的編碼體系，通過流程擬定發(fā)現(xiàn)并解決了原先存在的一些問題，這些階段性的成功才能累加出項目的最終成功。反之，關(guān)鍵階段的失敗就有可能導(dǎo)致整個項目的失敗。
四．ERP結(jié)果的評判使ERP定論
有了目標(biāo)、過程的評判，再來評判ERP的運行結(jié)果。在ERP實施的效果評估上有些企業(yè)進行了效果的評估，有些企業(yè)沒有進行評估，要公平地評判ERP的成功與失敗應(yīng)該用兩方面的數(shù)據(jù)來說話：一種是用嚴(yán)格的量化數(shù)據(jù)來說話，如信息化的效益評估表，讓企業(yè)來評估自身的上線效果，依據(jù)打分來讓企業(yè)認(rèn)識到自身應(yīng)用的程度及不足，便于確立進一步的改善目標(biāo)。低于及格分的要分析原因。另一種無法用數(shù)據(jù)來衡量，如原先想要的數(shù)據(jù)現(xiàn)在ERP系統(tǒng)中有了，方便性增加了等等，企業(yè)知名度上升了，企業(yè)凝聚力加強了，執(zhí)行力加強了，執(zhí)行規(guī)范了，等等，這些無形的效益也是對運行結(jié)果的評判。ERP運行的結(jié)果通常還帶動人員綜合素質(zhì)的提高，觀念的改變等等，這些無形的效益都會給企業(yè)的發(fā)展提供有效的保障。
在ERP上線三個月內(nèi)不要輕言失敗，因為ERP上線運行的效益需要一段時間才能發(fā)揮出來，企業(yè)上線后會暴露出有史以來的所有不符合規(guī)范的事情，這些問題的解決有的不是一朝一夕的事情，需要在一定時間內(nèi)才能消除，這個階段就來評判ERP是成功了還是失敗了有些為時過早。但上線1－3個月后有必要進行一次系統(tǒng)的評估，有利于了解整個項目情況。
ERP的成功與失敗的評判既可以從客戶的角度評判，也可以從供應(yīng)商的角度進行評判。對于供應(yīng)商來說，ERP的項目在規(guī)定的時間，合理的費用，符合質(zhì)量要求的推動上線就可以說ERP上線成功了。有一點需要注意的就是，ERP的上線成功并不意味著ERP的實施結(jié)束了，ERP上線成功只是剛剛走完萬里長征的第一步，更好的應(yīng)用通常體現(xiàn)在后期的優(yōu)化與應(yīng)用上，持續(xù)的業(yè)務(wù)流程改善才能使項目的效果發(fā)揮的更充分。從最早的業(yè)務(wù)流程改造（BPR）到現(xiàn)在我們秉持的持續(xù)的業(yè)務(wù)流程改善（BPI）策略，既保障了企業(yè)保持現(xiàn)有流程優(yōu)勢又不斷持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的策略。
ERP成功與失敗的評判脫離了目標(biāo)、范圍、過程、結(jié)果等方面，就無從談起。但ERP帶給企業(yè)的變革是肯定的，在ERP的實施中把握住關(guān)鍵因素就使能項目的成功率上升幾分。
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本文標(biāo)題：如何評價ERP系統(tǒng)實施的成功與失敗
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