全國眾多ERP大項目同時在實施，不可避免的會有些危機(jī)項目，于是需要總部顧問或項目經(jīng)理介入，近期親歷一場危機(jī)項目的"拯救"，經(jīng)過近20天的梳理、調(diào)養(yǎng)，項目終于走出低谷，進(jìn)入正常軌道。
該客戶是國內(nèi)知名國資委上市企業(yè)(名稱暫時保密)，年產(chǎn)值過100億RMB；國家為拉動內(nèi)需給予大量訂單，該企業(yè)則開足馬力連續(xù)24小時的生產(chǎn)，生產(chǎn)一天也不能停；有一個物流中心負(fù)責(zé)采購、10來個倉庫管理，有6個事業(yè)部獨(dú)立核算，各事業(yè)部分別生產(chǎn)不同類別的產(chǎn)品，產(chǎn)品為重型裝備，每種產(chǎn)品多達(dá)幾萬個零部件，平均每天要生產(chǎn)出3-5個成品，即每天的領(lǐng)料單多達(dá)幾萬張（平均每月30萬張）、每天調(diào)撥單近萬張(平均每月15萬張)，其他單據(jù)也是每天幾千張。
該項目8月底簽單，第一期是財務(wù)、供應(yīng)鏈、成本，雙方領(lǐng)導(dǎo)都要求利用國慶假期不影響生產(chǎn)，完成老系統(tǒng)遷移至新系統(tǒng)，而且還保留老系統(tǒng)中的制造、HR等模塊。因有多個異構(gòu)系統(tǒng)同時在運(yùn)行，異構(gòu)系統(tǒng)集成是IT的難題，接口為分公司自行開發(fā)的，經(jīng)常有數(shù)據(jù)問題；系統(tǒng)初始化時導(dǎo)入了大量數(shù)據(jù)，自上線30天以來系統(tǒng)不穩(wěn)定，用戶流程未跑通，10月份的單據(jù)基本滯留在系統(tǒng)外，生產(chǎn)則采用打白條（即走手工帳）。
項目團(tuán)隊多達(dá)20人，場面甚為壯觀，大家忙得不亦樂乎，也有些人似乎不知道干什么，一個月來幾乎天天加通宵，項目成員已經(jīng)非常疲憊。項目進(jìn)入越忙越亂、越亂越忙的局面。
客戶領(lǐng)導(dǎo)下了死命令："再給十天期限，要出報表、要達(dá)到老系統(tǒng)的應(yīng)用水平，否則退回老系統(tǒng)"。"退回！"－這意味著該項目的失敗！我就是奔著這個目標(biāo)進(jìn)駐該項目，到現(xiàn)場后差點(diǎn)被同仁拉進(jìn)去處理具體問題，當(dāng)前項目狀況下我去干具體的活對項目幫助不大，我還是堅持先了解項目成員現(xiàn)狀、系統(tǒng)現(xiàn)狀、最終用戶現(xiàn)場調(diào)研等，對項目的結(jié)癥有了初步了解后，對制約項目瓶頸的問題每天安排解決幾個關(guān)鍵的，主要有如下幾點(diǎn)：
一、如何加速滯留單據(jù)的補(bǔ)錄？ 如果上月的單據(jù)未能進(jìn)入系統(tǒng)，談何結(jié)賬出報表。用戶對系統(tǒng)操作不熟悉、產(chǎn)品問題阻礙某些環(huán)節(jié)的流程、導(dǎo)入的數(shù)據(jù)問題導(dǎo)致流程走不通，而且銷售出庫、領(lǐng)料出庫、采購入庫等眾多環(huán)節(jié)的大量單據(jù)且環(huán)環(huán)相扣，在現(xiàn)有的狀況是不可能在10日之內(nèi)完成單據(jù)補(bǔ)錄。
1、現(xiàn)場調(diào)研與蹲點(diǎn)指導(dǎo)：安排了7個顧問去各倉庫、各事業(yè)部蹲點(diǎn)指導(dǎo)、調(diào)研單據(jù)量，了解阻礙單據(jù)錄入、單據(jù)審批的各種問題，并把現(xiàn)場不能解決的問題反饋回項目組統(tǒng)籌安排處理，同時各蹲點(diǎn)顧問負(fù)責(zé)處理最終用戶的關(guān)系。就這樣經(jīng)過3-5天后用戶"憤怒"的情緒減輕為"抱怨"。
2、任務(wù)之間的依賴性與瓶頸突破：對所有單據(jù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系、制約錄單、審單的問題進(jìn)行分析，找出瓶頸，增加資源，重點(diǎn)解決瓶頸所遇到的問題。比如：根據(jù)采購訂單能否下推生成采購入庫單時常常碰到物料計劃價沒有維護(hù)，同時采購入庫又影響其他單據(jù)如調(diào)撥、領(lǐng)料能否順利進(jìn)行。
3、客戶內(nèi)部動員大會：在此關(guān)鍵時刻，客戶高層召集物流、事業(yè)部等部門領(lǐng)導(dǎo)做動員大會，要求各單位務(wù)必在指定時間完成上月滯留單據(jù)。值得欣慰的是最終用戶在他們領(lǐng)導(dǎo)壓力下是比較配合的。
二、拯救服務(wù)器：數(shù)據(jù)庫的安全性往往被忙亂的工作所忽視，在我到之前數(shù)據(jù)庫沒有自動備份(限于客戶硬件環(huán)境)，更要命的是沒有完整備份成功過，而且Linux系統(tǒng)一旦停電能否順利啟動是個未知數(shù)。于是要求DBA當(dāng)晚務(wù)必完整備份成功，明晚進(jìn)行恢復(fù)驗證，務(wù)必每天備份一次。 客戶也認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性后，把Linux系統(tǒng)切換到WINDOWS，啟用磁盤陣列（舊的）。不幸中萬幸，就在不到15天內(nèi)小概率事件都發(fā)生：Linux切換到windows系統(tǒng)后第二天機(jī)房意外停電，完成數(shù)據(jù)庫恢復(fù)驗證并啟用磁盤陣列后不到兩周磁盤陣列的控制器壞了，僅丟失一天數(shù)據(jù)。
三、拯救項目團(tuán)隊：一個月來幾乎天天通宵，項目成員已經(jīng)非常疲憊,限于現(xiàn)場環(huán)境，在吃飯、住宿、現(xiàn)場辦公等各方面都很不方便，甚至可以說是非常艱苦。要扭轉(zhuǎn)忙亂的項目局面，就必須做到項目有序、可控、計劃可行：
1、對項目成員進(jìn)行分組：數(shù)據(jù)組、熱線組、現(xiàn)場蹲點(diǎn)組、開發(fā)組等，分工明確、職責(zé)清楚最為重要；
2、建立便于協(xié)同的問題收集、反饋、處理機(jī)制（用免費(fèi)的在線excel網(wǎng)頁作問題清單挺方便的），每天下午集體討論重要問題及其解決方案與任務(wù)安排；
3、建立現(xiàn)場管理規(guī)范、數(shù)據(jù)安全規(guī)范、二次開發(fā)規(guī)范，人為導(dǎo)致的數(shù)據(jù)紊亂現(xiàn)象明顯得到遏制；
4、只要能夠達(dá)成客戶高層的目標(biāo)后，計劃安排項目成員休息和調(diào)整。
該項目經(jīng)過兩周多的梳理、調(diào)整、瓶頸問題逐個解決、研發(fā)對產(chǎn)品的改進(jìn)，與用戶共同努力最終渡過危機(jī)，系統(tǒng)運(yùn)行走上正軌，項目組成員終于可以正常下班。
客戶高層也是項目管理的高手，在最困難的時期每10天召開一次系統(tǒng)評估會議，給雙方壓力和動力，做正面宣傳和里程碑控制。
該項目雖然得到了拯救，但雙方都付出了巨大的人力物力。懂ERP實施的人都知道：該項目所出現(xiàn)的窘境除因產(chǎn)品問題外，還因上線太倉促、培訓(xùn)不到位、流程模擬不夠、低估了用戶的數(shù)據(jù)風(fēng)險等；懂項目管理的人都明白，有些工期不是靠人多能夠縮短的。
（作者：黃良生 e-works特約撰稿人、ERP領(lǐng)域?qū)＜摇PIM、PMP 金蝶軟件（中國）有限公司 ERP高級項目經(jīng)理）
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本文標(biāo)題：如何“拯救”ERP項目
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