對于大多數(shù)中國電子制造商來說，VMI(供應(yīng)商管理庫存)已經(jīng)不再是一個陌生的概念，它通過將庫存外包給供應(yīng)商進行管理的方式提高生產(chǎn)計劃的準確性，降低庫存成本與風險，增加供應(yīng)鏈的靈活性。但是在具體的項目規(guī)劃和流程運作中，VMI遠不止像理解其概念那么簡單。它是一個非常復雜的綜合項目，不僅包含從運輸、倉儲、報關(guān)到配套配送等多個物流環(huán)節(jié)，還涉及了整機制造商、元器件供應(yīng)商和物流服務(wù)商等多方面關(guān)系的協(xié)調(diào)。尤其在中國市場獨特的物流環(huán)境中，電子制造商還將面對各種海關(guān)處理流程，這進一步增加了VMI操作的復雜性。
為促進VMI項目成功，一些制造商在實際運作中加大了與專業(yè)第三方物流服務(wù)商(3PL)的合作，比如聯(lián)想與伯靈頓(BAX Global)、中外運共同開展保稅和非保稅VMI項目等，借助物流服務(wù)商在物流操作和海關(guān)處理方面的專長提高VMI運作的有效性，確保項目的持續(xù)成功。而另一方面，隨著嘉里大通物流、全球國際貨運(由2007年6月1日起，伯靈頓及全球國際貨運的香港及澳門團隊完成法律合并程序, 并全面轉(zhuǎn)入全球國際貨運團隊）等領(lǐng)先物流公司在物流項目規(guī)劃和咨詢方面能力的不斷增強，他們在電子制造商VMI項目中所扮演的角色亦越來越重要。
物流服務(wù)商在VMI中的價值
在電子制造商的VMI項目中，物流服務(wù)商充當了整合樞紐的角色，利用其在倉儲、IT系統(tǒng)和運輸方面的綜合能力，幫助供應(yīng)和需求雙方實現(xiàn)VMI的運作。物流服務(wù)商在VMI項目中提供的服務(wù)主要包括倉儲管理、庫存管理、海關(guān)報關(guān)、訂單配套配送、退貨管理、內(nèi)向物流和外向物流等，重點在具體的物流活動上。“如果不涉及到客戶的項目策劃，VMI對于我們來說就是一個基本的倉儲管理項目，根據(jù)客戶設(shè)計好的流程要求提供入庫、倉儲和出庫管理方面的服務(wù)。”嘉里大通物流有限公司華南區(qū)副總經(jīng)理曾廣達表示。
鄭元輔：推行VMI模式要對產(chǎn)品線進行合理化調(diào)整，降低需求反復無常的變化。
全球國際貨運有限公司(Schenker)的物流業(yè)務(wù)拓展總經(jīng)理鄭元輔指出，在VMI項目中，物流服務(wù)商所承擔的主要職責包括供應(yīng)商管理、庫存管理、分揀及包裝、向生產(chǎn)線運送物料、打包配送(Kitting)、清關(guān)和逆向物流等。據(jù)悉，全球國際貨運目前主要是為PC制造商和手機制造商提供VMI服務(wù)。
但實際上，在VMI運作上比較領(lǐng)先的公司并不只是簡單地將物流服務(wù)商當作倉儲管理伙伴，而是會充分利用物流服務(wù)商在VMI操作和海關(guān)運作上的成熟經(jīng)驗，優(yōu)化VMI流程的設(shè)計。“物流服務(wù)商在與不同客戶的合作中學到了大量的操作經(jīng)驗，對一些成功的VMI運作模式也非常熟悉，他們可以為電子制造商設(shè)計VMI項目提供可借鑒的模式，更好地進行流程的設(shè)計和與供應(yīng)商進行溝通。”曾廣達認為，物流服務(wù)商在VMI項目中的價值除了幫助電子制造商進行倉儲和庫存管理，還應(yīng)參與到前期項目規(guī)劃、流程設(shè)計和計劃的制定中。
此外，物流服務(wù)商參與VMI項目還有助于降低VMI操作的難度。中國電子制造商采購的原材料大多來自海外供應(yīng)商，有從國外其它地區(qū)直接進口的方式，也有來自海外供應(yīng)商在中國的加工工廠或是深加工結(jié)轉(zhuǎn)的方式，這些物料在海關(guān)流程的處理上各不相同，這增加了電子制造商在中國市場運作VMI項目的復雜性。“通過學習國外領(lǐng)先公司的實踐，很多公司認為已經(jīng)完全掌握了運作VMI的要領(lǐng)，但實際上他們忽略了中國市場的物流運作特色，最終導致項目的失敗。”曾廣達指出，在中國做VMI項目，整機制造商必須在比較早的階段與供應(yīng)商定義一個合適的運作模式，以滿足海關(guān)處理的繁瑣需求。“除非你對所有的流程操作細節(jié)都很熟悉，并擁有相對應(yīng)的資源，否則在項目設(shè)計的早期階段選擇一個合適的物流服務(wù)伙伴來幫助規(guī)劃，VMI項目將更容易獲得成功。”他說。
VMI規(guī)劃的五個步驟
借助物流服務(wù)商的專業(yè)能力，整機制造商可以提高VMI運作的有效性。但是，如何讓一個VMI項目真正運作起來呢？曾廣達指出，以下五個步驟非常關(guān)鍵。
首先，設(shè)定合適的VMI目標。在這一階段，整機制造商要明確自己所期望達到的服務(wù)水平和公司目前所具備的基本條件，將兩者結(jié)合起來分析，進行模擬計算和綜合平衡之后，確定VMI現(xiàn)階段最合適的目標與運作方式。“大多數(shù)制造商對VMI的期望很高，但忽略了自己所具備的基本條件。”曾廣達舉例說，比如整機制造商在工廠周圍沒有保稅區(qū)，或者在海關(guān)方面沒有辦法取得保稅的權(quán)利，對于保稅物料推行VMI項目就不是很現(xiàn)實。
因此，在推行VMI之前，整機制造商需要仔細分析自己的需求是什么，在海關(guān)和市場方面有哪些資源可以滿足這些要求，并對各種要素進行模擬測算和綜合平衡。“比如將VMI倉庫建在工廠周圍，運輸成本雖然降低，但海關(guān)處理手續(xù)的繁瑣將造成交貨時間延長；如果將VMI倉庫建在保稅區(qū)內(nèi)，海關(guān)處理時間縮短，但離工廠距離增加，又導致運輸成本增加。”曾廣達說，“如何進行選擇關(guān)鍵要看整機制造商期望達到什么樣的服務(wù)水平，他們目前具備的資源條件能做到什么，然后進行綜合平衡與選擇。”
其次，選擇參與VMI項目的供應(yīng)商。VMI的本質(zhì)是整機制造商讓供應(yīng)商來管理庫存，成功的關(guān)鍵在于供應(yīng)商與整機制造商之間配合的緊密程度。因此，明確目標和資源條件之后，要對參與VMI項目的供應(yīng)商進行仔細的選擇。這一階段的工作分為兩個部分：一是分析哪些供應(yīng)商可以參加這個項目，一方面要分析哪些供應(yīng)商具備幫助制造商管理庫存的能力，一方面也要分析自己是否具備推動供應(yīng)商參與VMI項目的能力。
二是提供讓供應(yīng)商參與VMI項目的動力，“供應(yīng)商是否愿意參加VMI對于項目的成功實施非常重要。在VMI項目中，無論整機廠商采用哪種方式優(yōu)化供應(yīng)鏈，如果他們只顧及自己的收益，而沒有讓供應(yīng)商看到回報的話，供應(yīng)商是很難積極配合的。”曾廣達認為，大多數(shù)供應(yīng)商認為VMI只是從整機制造商的角度實現(xiàn)節(jié)約，對供應(yīng)商的收益并不明顯，“在任何一種管理模式的轉(zhuǎn)變中，總有一些人會付出多一些，比如在VMI項目中，供應(yīng)商可能會承擔更多的成本。這時候就需要整機制造商提供一種動力，讓供應(yīng)商能看到可以從中獲得的收益，否則即便VMI項目能運作起來，最后也會無疾而終。”他建議，整機制造商可以通過與供應(yīng)商簽訂一些長期采購合同，確保總體采購量的方式來增強供應(yīng)商參與VMI項目的動力。
第三，與供應(yīng)商協(xié)商服務(wù)政策、服務(wù)水平及服務(wù)流程，并簽訂明確的合同條款。“在VMI運作開始前，制造商需要圍繞服務(wù)需求和運作流程與每家供應(yīng)商進行協(xié)商，比如補貨周期和規(guī)則、數(shù)據(jù)共享和傳遞的方式等。”曾廣達說。
第四，對供應(yīng)商進行培訓。曾廣達認為，VMI是否能取得成功還取決于制造商能將多少資料和信息傳遞給供應(yīng)商。“供應(yīng)商必須對制造商的業(yè)務(wù)運作模式有深入的了解才可能實現(xiàn)緊密的配合。”他指出，在VMI項目運作之前，制造商需要對供應(yīng)商提供非常詳細的培訓，包括補貨流程、如何將貨物交到倉庫中、如何進行物料的統(tǒng)一編碼以及雙方數(shù)據(jù)交換的方式等。此外，制造商除了對供應(yīng)商進行培訓之外，還需要對參與VMI操作的物流服務(wù)商進行流程培訓。“物流服務(wù)商雖然與很多電子行業(yè)的客戶合作，但每家客戶的業(yè)務(wù)運作模式、系統(tǒng)各不相同，要實現(xiàn)很好地配合，物流服務(wù)商必須對整機廠商的產(chǎn)品特性和流程運作特點有深入的了解。”
第五，跟蹤和評估流程，監(jiān)控流程的運作，并對其中出現(xiàn)的問題進行及時的反饋和總結(jié)。“VMI項目從啟動到變?yōu)槌墒熘辽傩枰ㄙM2-3年時間，需要參與各方慢慢進行磨合，不斷調(diào)整和優(yōu)化。”曾廣達說。
三個角色之間的關(guān)系
在VMI項目的運作中，整機制造商、物流提供商和元器件供應(yīng)商之間各司其責，緊密配合保證流程的順暢運作。從三方的合作來看，他們彼此之間有著各種不同的合作重點和信息往來。
在VMI項目中，整機制造商與元器件供應(yīng)商之間的合作主要包括四個方面：一是整機制造商定期提供預(yù)測給供應(yīng)商，并與供應(yīng)商共同確定補貨計劃；二是明確在VMI倉庫中收貨的產(chǎn)品編碼、最小訂單數(shù)量和包裝標簽的標準；三是將預(yù)登記的物料產(chǎn)品規(guī)格書提供給海關(guān)，以確保高效的清關(guān)；四是試運行交貨流程，對供應(yīng)商進行培訓。
整機制造商與物流服務(wù)商之間的合作則主要包括七個部分：1.整機制造商將供應(yīng)商信息和產(chǎn)品規(guī)格提供給物流服務(wù)商，物流服務(wù)商在其WMS(倉庫管理系統(tǒng))中建立供應(yīng)商基本信息，作為收貨和出貨管理的依據(jù)；2.物流服務(wù)商開發(fā)庫存可視化工具，允許制造商實時查詢物料的在庫狀態(tài)；3.整機制造商與物流服務(wù)商整合訂單管理系統(tǒng)，并確定訂單拉動周期和交貨安排；4.整機制造商將需求預(yù)測提供給物流服務(wù)商，以便物流服務(wù)商能提前為交貨和倉儲做好準備；5.物流服務(wù)商根據(jù)系統(tǒng)中的拉動訂單信號，從倉庫中進行訂單所需物料的分揀和配套(Kitting)；6.物流服務(wù)商將訂單所需的物料運送到制造商的生產(chǎn)線；7.物流服務(wù)商準備相關(guān)的文件進行清關(guān)。
供應(yīng)商與物流服務(wù)商之間的合作重點則主要在五個方面：一是供應(yīng)商提供產(chǎn)品規(guī)格給物流服務(wù)商，允許物流服務(wù)商提前建立供應(yīng)商和產(chǎn)品基本信息，為收貨和交付做好準備；二是共同確定訂單運作補貨的流程和提供庫存可見性工具；三是完成訂單補貨時，供應(yīng)商發(fā)ASN(出貨通知)給物流服務(wù)商；四是物流服務(wù)商根據(jù)ASN信息進行收貨和驗貨，更新系統(tǒng)數(shù)據(jù)。必要時，物流服務(wù)商會去碼頭或供應(yīng)商工廠進行提貨，負責從供應(yīng)商工廠到VMI庫的運輸；五是為供應(yīng)商提供VMI庫中的物料消耗信息，供應(yīng)商根據(jù)這一信息開具發(fā)票和與整機制造商進行結(jié)賬。
一個VMI項目的基本運作流程是：整機制造商下訂單需求給VMI倉庫，物流服務(wù)商根據(jù)訂單需求進行分揀與配套，安排清關(guān)和出貨；供應(yīng)商根據(jù)整機制造商的訂單需求和VMI庫中物料的實際消耗狀況，按照之前確定的補貨原則進行補貨和生產(chǎn)。貨物準備好之后，供應(yīng)商向物流服務(wù)商發(fā)出ASN，而物流服務(wù)商則根據(jù)ASN的信息安排收貨與驗貨。物流服務(wù)商每周或每月提供實際用量數(shù)據(jù)予供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)這個數(shù)據(jù)開具發(fā)票，與整機制造商進行結(jié)賬。鄭元輔指出：“在VMI運作中，3PL將主要負責統(tǒng)管VMI庫的內(nèi)向和外向流程，包括運輸計劃、倉庫計劃、訂單管理和報關(guān)、內(nèi)向物料管理和外向物料移動等。”
在VMI的具體運作中，有幾個環(huán)節(jié)需要特別關(guān)注。首先，物流提供商必須具備開放的網(wǎng)絡(luò)平臺，供制造商與供應(yīng)商實時查詢庫存數(shù)據(jù)。“物流服務(wù)商的平臺是三方數(shù)據(jù)的匯集中心，因此物流服務(wù)商必須有一個IT系統(tǒng)對VMI庫進行管理，并方便供應(yīng)商與整機制造商登錄查詢。”曾廣達表示，“在理想的狀態(tài)下，整機制造商、物流服務(wù)商和供應(yīng)商三方使用由物流服務(wù)商主導的統(tǒng)一系統(tǒng)來管理VMI。但在現(xiàn)實中，由于整合不同系統(tǒng)的復雜性和成本過高，三方一般各有自己的平臺，采用開放系統(tǒng)入口的方式來實現(xiàn)信息的互通。”
基于網(wǎng)絡(luò)開發(fā)的IT平臺和提供各種信息的能力是全球國際貨運為客戶提供VMI服務(wù)的優(yōu)勢。“基于網(wǎng)絡(luò)的平臺，我們IT系統(tǒng)可以整合供應(yīng)鏈中各方的庫存狀態(tài)，提供庫存報告、例外報告、計算庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)、理想的交付計劃、績效指示、最小/最大庫存預(yù)警、供應(yīng)需求狀況和高級交貨通知等。”鄭元輔補充道。
其次在驗貨過程中，需要特別關(guān)注供應(yīng)商貨物的條碼標簽是否與整機制造商所要求的一致。曾廣達解釋說：“因為在發(fā)貨過程中，我們主要根據(jù)整機制造商所提供的條碼信息進行分揀和發(fā)貨，操作時間非常短，因此在產(chǎn)品進入VMI庫之前，我們必須確保供應(yīng)商完全按照整機制造商的編碼規(guī)則進行了產(chǎn)品的編碼。”此外，為了節(jié)約運輸成本，一些供應(yīng)商還與整機制造商簽訂了MOQ(最小訂單)協(xié)議，也就是在大包裝之內(nèi)還分成多個小包裝，整機制造商以小包裝為單位進行消耗。“在這種狀況下，我們還需要拆開大包裝，對小包裝上的條碼進行確認。”
VMI的風險及規(guī)避
在VMI項目的實施中面臨的風險可能主要來自兩方面：一是整機制造商預(yù)測不準確，市場需求波動導致庫存增加和過期；二是因供應(yīng)商補貨不及時，造成供應(yīng)中斷。
如何規(guī)避這些風險，曾廣達認為，這些風險的產(chǎn)生與整機制造商選擇VMI項目和管理供應(yīng)商有關(guān)，應(yīng)該從源頭上進行控制。“VMI讓供應(yīng)商來管理庫存，屬于業(yè)務(wù)外包范疇。而業(yè)務(wù)外包有一個基本原則，一定是相對成熟和運作穩(wěn)定的業(yè)務(wù)才會選擇外包。”他建議，制造商在需求相對穩(wěn)定的物料上推行VMI流程，“需求變化很大，風險很高產(chǎn)品并不適合實施VMI，因為為了控制這個風險，供需雙方可能會付出更多的成本，且成功的機率也不會高。”鄭元輔也指出，整機制造商推行VMI模式首先需要對產(chǎn)品線進行合理化的調(diào)整，降低需求反復無常的變化。
供應(yīng)商補貨不及時則屬于供應(yīng)商管理的問題。曾廣達表示，VMI實施的成功有賴于有效的供應(yīng)商管理，供需雙方之間必須建立緊密合作的信任關(guān)系，“在這種關(guān)系下，供應(yīng)商主動參與這一項目，并為雙方共同設(shè)定的目標而努力，而不是一種被動接受管理的方式。”他認為，控制這一風險的關(guān)鍵在于前期對供應(yīng)商的選擇和供應(yīng)商管理。
接著，鄭元輔則建議，整機制造商圍繞預(yù)測和實際消耗不匹配的問題與供應(yīng)商進行開放的討論，及時與供應(yīng)商分享市場變化的情況，建立雙方互相信任的關(guān)系，有助于提高供應(yīng)商參與VMI的積極性，解決供應(yīng)不及時的問題。
簽署明確的VMI協(xié)議也是控制風險的一種有效方法。鄭元輔指出，在供應(yīng)商、3PL和整機制造商三方所簽署的VMI協(xié)議應(yīng)明確以下條款：1.貨物擁有權(quán)的轉(zhuǎn)移點；2.明確各方的責任；3.物流費用的分擔(包括收貨、存儲、分揀及包裝、訂單管理、海關(guān)清關(guān)和運輸?shù)?；3.庫存水平，使用最大/最小庫存進行補貨的時間；4.庫存在VMI庫中存儲的時間期限等等。“對于一個成功的VMI，制造商與供應(yīng)商、3PL之間的信任關(guān)系非常重要，這包括實時準確信息的傳遞、滿足需求的真實庫存水平以及信息的保密性等。”他表示。
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本文標題：VMI成功實施的關(guān)鍵：在目標與資源條件中尋找平衡點
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