經歷了近10年的高速發展，中國電子科技集團公司第三十八研究所樹立了“對標世界一流，邁向國內卓越”的愿景。為了實現這一愿景目標，中國工程院院士、38所所長吳曼青從未停止企業創新之路的思考。2008年，他接觸到IBM商業價值研究院《產品創新一用科學創造商業價值的藝術》白皮書，書中提出的企業管理三大管理挑戰、產品創新六大能力和產品創新管理四大組成部分引起了吳院士強烈的共鳴，觸發了吳院士以產品創新為切入點實施管理變革的決心。
不能等到“窮”才思變
地處安徽省合肥市的中國電子科技集團公司第三十八研究所（以下簡稱“38所”），是一家大型國有科研單位，所里數千研究人員都具備高學歷背景，技術研發實力雄厚。多年來38所無需為研發經費發愁，也不為市場銷路發愁。早在2001年，38所就和中國科學技術大學成立管理研究中心，憑借樸素理念摸索管理創新之路。到2009年，38所已經歷了近10年的快速發展，旗下的自主創新、裝備供給與軍民兩用產業三大板塊良性互動，孕育著很多發展機遇。
然而，吳曼青所長并不滿足于當前的成績。在他看來，企業在行業整體形勢大好的時候獲得的增長是機會性增長，而真正優秀的企業是大潮退去后依然能存活得好的企業。這需要38所未雨綢繆，尋找到一條適合自身特點的持續發展之路。
38所如何才能創造更多的價值？什么樣的變革能引起全體共鳴？正當吳曼青所長為38所未來苦苦求索之際，IBM商業價值研究院《產品創新》中的觀點令他眼前一亮，IBM的產品創新方案所要解決的問題正是38所當前面臨的問題，這些問題一直困擾著吳所長并影響著38所未來的發展之路。科學技術是第一生產力。一個不能很好地管理創新的研究所肯定不是好的研究所。38所一直引以為傲的科技人才優勢，在當今的市場經濟環境中，反而成了企業發展和創新的阻力。研發人員談起技術頭頭是道，卻缺乏對市場與客戶的關注，研發活動沒有時間和成本意識，產品在市場上缺乏競爭力；而企業長年以行政職能為主導，缺乏績效考核體系，責任不明確，獎懲不分明，也使得研發缺乏改進的動力。吳所長意識到，38所發展到今天的境地，改革不能僅僅憑領導的個人意愿和樸素想法，而需要科學的方法來指導。
追隨舊M思想，轉變思維方式
吳曼青所長幾乎立即決定要與IBM合作，引入IPD(集成產品開發)，實施以IPD為切入點的產品創新的變革。經過多方考察，吳所長加深了對IBM管理咨詢的了解，堅定了與IBM合作的決心。IBM不僅是全球最大的管理咨詢公司，在中國為華為、長虹等多家知名企業成功實施了IPD，在創新管理咨詢領域有豐富的經驗；同時，IBM也是全球最成功的科技公司之一，具有成熟完善的創新管理體系，其產品創新能力和發明專利數量長期處于業界領先地位。吳所長希望通過與IBM合作，能結合38所特點復制IBM的成功。
然而，作為一家科研單位，38所的研發人員一直有強烈的優越感。在這個強調“危機意識”的組織里，以往的變革很少觸及研發體系。如何讓各級員工接受研發變革的理念并積極地迎接變革，是能否成功實施變革的第一步。在正式啟動IPD前的半年里，吳所長在不同的場合頻繁地宣貫產品創新理念及變革的緊迫性，促進各級員工做好變革的思想準備。自此，一場以“提高研發效率、改變企業文化”為起點的管理變革在38所拉開了序幕。
結合業務特點，設計變革藍圖
2009年7月，IBM咨詢團隊正式進駐38所，開始了為期兩年的IPD項目。一方面，吳曼青所長希望引進“原汁原味的”IPD；而另一方面，38所業務的特殊性、當前的管理水平，給項目組如何結合38所特點，規劃并設計“遵循IPD規則、符合38所特征”的研發管理體系提出了一系列挑戰。
挑戰一：38所是保密單位，項目組無法涉及具體的產品設計內容、業務計劃和部門運作，這將給項目組的規劃與流程設計工作，特別是后期的試點和流程推廣帶來困難。在這種情況下，IBM的顧問團隊如何與38所的項目組及各部分合作？
挑戰二：38所大部分業務是訂單業務，與傳統的商業化運作的公司有很大的差別。IPD流程如何適用于這樣的業務運作模式？
挑戰三：38所長期的職能制運作，難以被改變；員工習慣于寬松的研究院所文化，不愿意改變。如何識別并管理變革中可能遇到的各種問題？
挑戰四：38所基礎管理工作薄弱，缺少數據積累，缺少衡量項目成敗的基準，難以支撐IPD管理要求。如何在數據基礎缺失的情況下，按IPD的理念運作項目？
帶著這些挑戰，項目組經過半年的努力完成了IPD流程及其接口的設計、IPD組織角色和職責的設計、決策監測點(DCP)和評審規則設計。在應用IPD基本理念的同時，38所業務的特殊性及其對研發管理的要求是項目組在規劃設計IPD組織、流程和流程配套工具時重點思考的問題。與此同時，為了推進下一步的試點與全面推廣，項目組針對38所的現實情況制定了詳細的變革管理計劃，并建立了項目經理制度。
先試點后推廣，體會變革滋味
如果說第一、二階段的項目計劃、設計成果還僅僅是放在吳所長辦公桌上的一份報告，那么，第三階段為期12個月的項目試點及第四階段為期6個月的流程推廣，則讓38所員工真真切切地嘗到了變革的滋味，同時也對咨詢團隊如何讓設計成果落地提出了要求。
在試點階段，項目組在三個有代表性的業務領域各選一個項目進行試點。IBM顧問扮演“傳道、授業、解惑”的師傅角色，協助試點項目組嚴格按照設計的IPD流程與運作方式管理研發活動及產出物。同時，考慮到后期IPD的全面推廣落地，針對試點過程中暴露的問題和獲得的經驗，項目組通過PMO周例會、研討會等形式，及時獲取各部門對設計成果的反饋，優化前期設計的流程，編制每項活動的操作指南。由于38所的特殊性，項目組無法參與試點項目的具體工作內容，在試點項目推進過程中，38所組建的PMO團隊承接IBM專家的知識，并支持試點，不僅有效彌補了IBM項目組無法直接指導試點的缺失，同時也促進了38所PMO團隊的成長，為PMO在IBM專家離場后能持續推廣IPD培養了重要能力。
釋放創新能力，提升管理水平
2011年8月，為期兩年的IPD項目在38所暫告結束。回顧兩年的變革歷程，吳曼青所長感慨萬分，雖然一路走來頗多不易，但他還是看到了期待的改革成果。
管理水平的提升：經過兩年的規劃設計、試點和推廣，38所按照IPD規范，結合國家相關標準，優化和規范了產品與技術開發流程，從流程上保證技術狀態可控。試點過程中的項目經理認證培訓，幫助38所逐步建立向跨職能的項目管理轉變的關鍵能力。
經濟效益的顯現：隨著流程的優化，項目成本和項目周期也得以優化。以試點項目為例，通過實行IPD理念，占產品硬件成本超過40%的某一關鍵模塊QCD單位成本從2.2萬降至1.25萬，產品整體成本降低約15%，子項目周期從14個月縮短到9個月。如果按試點項目為基數預測，IPD將每年為38所帶來至少15%的成本節約（據不完全統計）。
企業文化的轉變：更重要的是，IPD項目重塑了研究所文化，各級員工逐步體會到跨職能團隊合作的意義，初步形成了成本意識和基于數據的管理思維。推廣IPD前，采購人員不了解成本，技術人員不關心成本；推廣IPD后，通過跨職能團隊運作和責權，把“懂成本”和“會談判”的人聯合起來，大幅降低外協外購成本。
借IPD東風啟航揚起改革風帆
吳所長非常肯定IBM在IPD項目中所扮演的角色，“IBM首先是導演，其次是演員，再次是教練。IBM起到了‘破冰’的作用，這對變革很重要。”IBM咨詢團隊幫助38所實現了先進管理理念與38所業務特點的有機契合，實現了管理層變革意愿與員工理念的對接，完成了改革的破冰與流程的落地。
當然，促使IPD項目成功的最重要因素是吳曼青所長堅定的變革理念和對變革的支持力度。變革理念的傳輸，正如“漣漪效應”，其從上到下的影響是逐步衰減的，唯有不斷地加強溝通，轉變員工的思維，樹立變革的緊迫感，才能使員工按新的思維模式工作。
IPD項目僅僅是個開頭。這個良好的開頭也讓吳所長看到了差距，堅定了進一步變革的信心。吳曼青所長坦言，“上了IPD，發現了很多的差距，如：績效跟不上，市場規劃跟不上。”為了全面建設世界一流，吳所長正在與IBM共同思考38所未來的改革規劃藍圖——如何在IPD的基礎上，圍繞IBM商業價值研究院提出產品創新六大能力，把變革系統化。眼下，38所已完成人力資源轉型項目的第一階段——PBC績效管理子項目，并計劃將IPD推廣到子公司。
吳所長的改革愿景里不僅僅是38所。吳所長希望，38所成為研究院所管理改革的試驗田，成為中國電子科技集團公司改革的排頭兵，為整個集團公司的轉型升級先行先試。
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