1．發(fā)動機研發(fā)流程介紹
發(fā)動機研發(fā)流程按照階段大體可分為8個階段項，依次是，項目啟動；項目目標范圍定義暨項目目立項；項目策略定義暨設(shè)計初始發(fā)布，從技術(shù)開發(fā)角度又稱Mule階段；合同簽署暨性能設(shè)計驗收，從技術(shù)開發(fā)角度又稱Beta階段；耐久驗收及產(chǎn)品設(shè)計發(fā)布，從技術(shù)開發(fā)角度又稱Gamma階段；最終確認暨生產(chǎn)T裝設(shè)備驗收，從生產(chǎn)T藝角度又稱PPV階段；產(chǎn)品認可暨生產(chǎn)件質(zhì)量驗收，從生產(chǎn)T藝角度又稱PPAP階段；最后一個階段是量產(chǎn)SOP。
2．發(fā)動機研發(fā)項目過程中各階段知識管理
（1）項目立項階段知識管理。
發(fā)動機研發(fā)項目立項是研發(fā)過程的開始，主要交付物是立項決議( NOD)，另外包括發(fā)動機初始成本目標、應(yīng)用規(guī)劃和產(chǎn)量規(guī)劃、生產(chǎn)場地的選擇、關(guān)鍵零部件識別及初始數(shù)據(jù)鎖定等。發(fā)動機研發(fā)項目立項階段是知識管理的重要階段，也是知識管理價值體現(xiàn)的關(guān)鍵階段，該階段不僅需要同類產(chǎn)品性能對標、產(chǎn)品技術(shù)方案的選擇、產(chǎn)品經(jīng)濟效應(yīng)的核算、產(chǎn)品競爭分析、項目開發(fā)計劃的制定等顯性知識的支持，更需要領(lǐng)導層基于其隱性知識進行決策和判定的能力。發(fā)動機項目立項階段的知識管理重在知識獲取，主要體現(xiàn)在市場產(chǎn)品定位后產(chǎn)品性能的對標分析( Benchmark)。對標分析一般選擇國內(nèi)外市場上量產(chǎn)的技術(shù)領(lǐng)先的發(fā)動機，主要工作一般從發(fā)動機整機結(jié)構(gòu)分析開始，解析對標機所采用的技術(shù)形式、強化手段等，接下來進行對標機的拆解，拆解過程進行關(guān)鍵數(shù)據(jù)的記錄，同時進行拍照。拆解后對關(guān)鍵零部件進行結(jié)構(gòu)分析、零部件尺寸測量、材料分析等，這些信息將很大程度上對新項目的研發(fā)目標定義、技術(shù)方案的鎖定提供必要的參考。其次是對歷史項目知識的梳理和提取，這些信息也是新項目啟動過程中不可或缺的參考因素，例如零部件目標價格的定義、開發(fā)計劃的制定、整車應(yīng)用布置分析、戰(zhàn)略供應(yīng)商的信息溝通等，從歷史項目中提取這些相關(guān)信息可幫助新項目避免以前發(fā)生的問題，降低項目研發(fā)風險。
（2）設(shè)計初始發(fā)布階段知識管理。
發(fā)動機設(shè)計初始發(fā)布階段是研發(fā)過程的關(guān)鍵階段，該階段要通過大量的CAE模擬分析及功能樣機(Mule)試驗，通過初步論證確定整個研發(fā)項目的技術(shù)策略，需要完成發(fā)動機各子系統(tǒng)和標定控制軟件技術(shù)參數(shù)的定義，完成主要零件的設(shè)計要求規(guī)范文本，同時需要完成關(guān)鍵零部件的定點工作。零部件設(shè)計失效模式分析(DFMEA)是該階段知識管理的主要工具，通過DFMEA的編寫，可以對歷史項目相同功能件的開發(fā)經(jīng)驗及新的應(yīng)用環(huán)境下的失效模式分析相結(jié)合，大大降低設(shè)計風險。如何做好該階段的知識管理，需要針對該階段的工作展開。在完成概念設(shè)計后，針對零部件完成系統(tǒng)級CAE分析，包括發(fā)動機性能模擬分析、燃燒分析、配氣機構(gòu)分析、潤滑系統(tǒng)分析、冷卻系統(tǒng)分析等，零部件級別的分析包括：氣道分析、進排氣歧管分析、材料強度校核等，CAE分析過程不僅僅是歷史研發(fā)項目知識獲取的過程，更重要的是知識創(chuàng)造的過程，通過知識庫的建立和云計算的應(yīng)用加強知識管理。在完成既定的開發(fā)任務(wù)后通過PPDR評審來評價該階段的初始數(shù)據(jù)發(fā)布。PPDR評審是研發(fā)階段重要的知識管理工具。PPDR內(nèi)容涉及設(shè)計的諸多方面，主要包括：零部件關(guān)鍵特性；對標信息；設(shè)計失效模式及后果分析；ADV計劃；有悖一般設(shè)計準則／選材標準／生產(chǎn)工藝的設(shè)計內(nèi)容；當前未滿足要求的問題列表；維修成本／投資及質(zhì)量；存在的問題和下一步工作；白評估；是否繼續(xù)推進。項目決策者根據(jù)PPDR評審結(jié)果決定是繼續(xù)推進項目或待整改之后再繼續(xù)推進。PPDR評審不僅是對階段設(shè)計的一次驗收，也是該階段知識管理的重要體現(xiàn)。
（3）性能設(shè)計驗收階段知識管理。
性能設(shè)計驗收階段是對上一階段初始設(shè)計的一次性能驗收，通過Beta階段樣機試制及功能試驗檢驗初始設(shè)計是否滿足發(fā)動機開發(fā)設(shè)計目標，包括發(fā)動機的功率扭矩、震動噪聲、燃燒排放、燃油耗、機油耗及發(fā)動機整機重量目標等。該階段的主要交付物完整的發(fā)動機技術(shù)規(guī)范( SSTS)，并完成所有零部件的設(shè)計技術(shù)要求規(guī)范(SOR)。該階段工作主要以樣機試制和試驗考核為主，針對試制和試驗時出現(xiàn)的裝機問題( BIR)和試驗問題(TIR)進行設(shè)計優(yōu)化，同步更新DFMEA。根據(jù)開發(fā)計劃結(jié)合實際進度進行該階段的PPDR評審。如何在既定的開發(fā)計劃時間內(nèi)完成相應(yīng)的設(shè)計優(yōu)化是體現(xiàn)該階段知識管理的重要環(huán)節(jié)。從裝機產(chǎn)生的問題BIR到試驗過程中出現(xiàn)的TIR，工程師需要及時協(xié)調(diào)各方資源展開分析工作，及時召開PDT會議溝通設(shè)計優(yōu)化方案信息，通過必要的CAE計算校核優(yōu)化后的設(shè)計是否滿足目標。這個階段重要的知識管理手段就是PQCP問題解決跟蹤系統(tǒng)，該系統(tǒng)通過發(fā)起B(yǎng)IR和TIR等問題跟蹤解決指令，定義明確的問題負責人。該跟蹤系統(tǒng)共分5個步驟，首先進行詳細的問題描述，接著由工程師找出失效原因并給出詳細的原因分析，然后給出解決方案及設(shè)計優(yōu)化方案，接下來制定驗證計劃并搭載相關(guān)試驗進行驗證，最后一步是問題的關(guān)閉。整個過程實現(xiàn)電子系統(tǒng)跟蹤，并且系統(tǒng)歷史信息可追溯，大量試驗數(shù)據(jù)和問題解決方案得到了系統(tǒng)的管理。
（4）產(chǎn)品設(shè)計發(fā)布階段知識管理。
產(chǎn)品設(shè)計發(fā)布階段是對性能階段設(shè)計的耐久考核驗收，通過Gamma階段工裝樣機的裝機和耐久試驗考核，檢驗Beta狀態(tài)設(shè)計是否滿足發(fā)動機的耐久要求。該階段主要進行的耐久試驗有發(fā)動機耐久試驗(GED)，冷啟動耐久試驗( GCSD)．發(fā)動機熱循環(huán)試驗( GETC)，深度熱沖擊試驗(GDTS)，低速耐久試驗(GLSD)等。該階段類似Beta階段的優(yōu)化循環(huán)，是針對耐久試驗問題的又一輪設(shè)計優(yōu)化，該階段同樣以PQCP系統(tǒng)跟蹤解決試驗問題，DFMEA需要及時更新，階段評審以PPDR的形式驗收。項目組織主要通過PAPIR和PET兩個層面的會議形式進行項目過程監(jiān)控和知識管理。該階段的主要工作是針對耐久發(fā)動機的設(shè)計優(yōu)化，不可避免地會發(fā)生工程設(shè)計更改，為實現(xiàn)這一研發(fā)主題的知識管理，企業(yè)引入線上EWO跟蹤管理系統(tǒng)。這一電子工程更改系統(tǒng)的引入，極大地方便了工程師發(fā)起設(shè)計更改，系統(tǒng)優(yōu)化了設(shè)計更改的發(fā)起、跟蹤、審批等環(huán)節(jié)，縮短了上CAB會議之前的工作周期，提高了設(shè)計更改的執(zhí)行效率。EWO電子工程更改跟蹤系統(tǒng)天然的數(shù)據(jù)記錄功能，確保了知識的積累和可查閱，輕松實現(xiàn)了知識管理的存儲和分享的要求。
（5）產(chǎn)品質(zhì)量及試生產(chǎn)工藝階段知識管理。
Gamma設(shè)計凍結(jié)之后，發(fā)動機的硬件開發(fā)接近尾聲，后續(xù)的重要工作有2部分：最終確認暨生產(chǎn)工裝設(shè)備驗收及產(chǎn)品認可暨生產(chǎn)件質(zhì)量驗收，直至量產(chǎn)，這幾個階段可以統(tǒng)稱為后設(shè)計階段。這些階段極少發(fā)生較大程度的設(shè)計優(yōu)化。在后期的各階段分別試制一定數(shù)量的發(fā)動機進行試驗考核，以檢驗流水線生產(chǎn)工藝的成熟及流水線生產(chǎn)產(chǎn)品的性能滿足設(shè)計開發(fā)目標。后設(shè)計階段的工程簽署(ESO)成了重要的知識管理課題。工程簽署是指產(chǎn)品T程部門通過驗證工裝樣件的尺寸、材料、性能、匹配等已滿足設(shè)計和法律法規(guī)要求后所簽署的書面認可文件。針對不同設(shè)計狀態(tài)和應(yīng)用的零件有不同的工程簽署要求。工程師負責組織整個工程簽署工作的開展，牽頭整改ESO過程中所發(fā)現(xiàn)的問題，按時完成工程簽署及相關(guān)文件歸檔，并在無法按時完成工程簽署時組織完成風險評估。工程師需負責確認試驗樣件狀態(tài)，并對供應(yīng)商提交的尺寸、材料和性能檢驗報告進行簽字確認。對于所有零件，工程師均需提交中心測量室和中心實驗室對零件的尺寸和材料進行復(fù)測。工程簽署涉及的信息量大、知識量大，但目前尚未實現(xiàn)電子信息系統(tǒng)跟蹤，對該過程知識管理是巨大的挑戰(zhàn)，需進一步研究如何進行有效的知識管理。
3．發(fā)動機研發(fā)過程知識管理改進措施
（1）構(gòu)建項目管理的知識集成體系。
項目管理的知識集成是從項目組外集成項目管理所需的知識和信息，幫助項目組進行有效的管理。在項目組內(nèi)集成項目管理所需的和新產(chǎn)生的知識和信息。充分利用信息技術(shù)和知識集成技術(shù)，建立以知識和信息為基礎(chǔ)的知識型組織和知識集成平臺，促進知識和信息交流共享，培養(yǎng)項目組成員間的知識共享能力，創(chuàng)造知識和信息共享環(huán)境，提高項目組成員知識創(chuàng)新能力。
（2）構(gòu)建項目知識管理績效評價體系。
企業(yè)知識管理是促進知識創(chuàng)新、實現(xiàn)知識增值的過程。衡量組織或個人知識管理實踐的效果需要評價企業(yè)知識管理的績效。所謂績效評價就是對組織行為活動的效能科學測量與評定的程序、方式、方法的總稱。它既包括對整個組織行為活動成果的測量與評價，又包括對組織內(nèi)各群體和成員個體的評價。在項目實施過程中由于知識本身的抽象性使得知識價值難以量化，而企業(yè)知識管理涉及人、知識、信息、技術(shù)、環(huán)境等多方面因素，也帶來知識管理成效考核的復(fù)雜性，知識本身量化的難度和知識管理考核的復(fù)雜性使企業(yè)在實踐中缺少公認的知識評估體系和方法，由此構(gòu)成了知識管理實施的障礙。因此構(gòu)建項目知識管理績效評價體系，對項目知識管理的實施必將起到一定的推動作用。績效評價是任何先進的管理理論與方法應(yīng)用中不可忽視的重要環(huán)節(jié)之一。
（3）構(gòu)建面向項目的企業(yè)知識管理方法體系。
在知識經(jīng)濟的今天，企業(yè)要在激烈的競爭中擁有自己的優(yōu)勢，知識是最重要的，但由于項目的臨時性和獨特性，在項目管理過程中企業(yè)面臨更多的機遇與挑戰(zhàn)，把握住項目發(fā)展過程中的知識積累，充分挖掘自身知識資源的潛力是企業(yè)必須面對的問題。構(gòu)建一個企業(yè)項目知識管理方法體系，為企業(yè)實行規(guī)范的知識管理提供了管理思路和方法。企業(yè)通過項目實現(xiàn)自身的不斷發(fā)展，建立企業(yè)完善的知識管理方法體系，使項目知識得到共享和傳承更具戰(zhàn)略意義。
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