1 引言
集團管理中心組織模式中二級分公司制是大多數(shù)企業(yè)通常采用的組織結(jié)構(gòu)，為了有效發(fā)揮二級公司作用，更快更好地服務市場需求，將項目管理（整體）和項目實施分離．集團管理中心定位于管理者，二級公司定位于執(zhí)行者，能夠提升企業(yè)整體研發(fā)效率和管理水平。
結(jié)合實際情況，對如何利用PLM系統(tǒng)（基于西門子領(lǐng)先的Teamcenter管理平臺）所提供的功能，支持集團及企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)項目進行立項管理和監(jiān)管的思路進行探討，闡述了相關(guān)的實施過程，旨在分享項目管理方面的經(jīng)驗。
2 Teamcenter項目管理方案介紹
Teamcenter項目管理解決方案，支持實現(xiàn)企業(yè)的項目數(shù)據(jù)和項目計劃管理，通過工作流集成與交付產(chǎn)物鏈接，支持集團、二級企業(yè)對項目計劃的詳細執(zhí)行過程進行監(jiān)控，并實現(xiàn)了項目管理與Teamcenter其它解決方案及MS-Project的集成。Teamcenter項目和計劃管理基本場景如圖1。
圖1 Teamcenter項目和計劃管理基本場景
3 基于Teamcenter能夠?qū)崿F(xiàn)的三種典型立項模式
基于Teamcenter的協(xié)同項目管理模式主要有三種，根據(jù)企業(yè)組織架構(gòu)、地域分布、PLM系統(tǒng)部署情況、項目級別差異等不同有所不同。根據(jù)項目實施企業(yè)實際情況，基本需要滿足如下需求：
a.從數(shù)據(jù)管理維度闡述需求內(nèi)容：保持各站點的獨立性；數(shù)據(jù)權(quán)限根據(jù)各站點各單位實際情況進行配置；跨單位數(shù)據(jù)不共享。
b.從項目執(zhí)行維度闡述需求內(nèi)容：可跨單位創(chuàng)建項目；總部可以進行頂層設計（主要是前期立項數(shù)據(jù)）；支持跨單位、不跨單位進行圖紙設計。
c.從項目進度監(jiān)控角度闡述需求內(nèi)容：各單位可監(jiān)控本單位項目進度；總部可查看各二級單位項目基本信息和進度；總部不直接查看各二級單位數(shù)據(jù)。
3.1 統(tǒng)一站點立項
統(tǒng)一站點模式，企業(yè)PLM系統(tǒng)部署站點只有一個，即集團內(nèi)部為一個公司，各二級單位及下屬無服務器，信息、數(shù)據(jù)、權(quán)限等統(tǒng)一受集團服務器管理。
立項由集團或各二級公司統(tǒng)一立項，所有用戶均在統(tǒng)一站點，各單位成員可以直接被選擇為項目成員，項目創(chuàng)建與執(zhí)行同實際行政組織和地域劃分沒有關(guān)聯(lián)，數(shù)據(jù)統(tǒng)一存放在總部服務器中。此模式為最基本模式，管理思路類似于團隊級（公司級）項目管理模式。
3.2 多站點獨立立項
多站點獨立立項模式，適合集團內(nèi)部署多個站點模式，如，決定上線二級單位12家，PLM系統(tǒng)部署站點有六個。六個數(shù)據(jù)中心可以通過集團內(nèi)網(wǎng)互相訪問，12家單位分布在國內(nèi)各省。集團本部承擔重要項目的頂層設計。
集團內(nèi)部各站點數(shù)據(jù)獨立存放，所連接企業(yè)互相不隸屬，同一站點下的多個二級公司作為并列關(guān)系組存在。集團總部站點與各分子公司站點平級。
進行協(xié)同項目時，主承擔方作為項目的創(chuàng)建方，在自己所屬站立項，參與單位項目成員選擇主承擔方站點連接。
承擔方項目管理部門負責創(chuàng)建項目、指派項目成員等。其他單位項目成員在進行協(xié)同項目工作時啟動連接承擔方服務器的客戶端；在進行本單位其他工作時，仍啟動原單位客戶端工作。
3.3 多站點自頂向下分包立項
多站點自頂向下分包立項模式是思路上最合理的方案。本方案主要突出集團本部頂層設計部分。最終沒有被各項目采用主要有以下兩個原因：增加了集團本部項目管理人員工作量。由于企業(yè)前期立項工作多在OA系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)中進行，PLM系統(tǒng)中再次錄入增加了冗余工作；本方案部分工作由于Teamcenter部署模式和功能缺陷，必須在系統(tǒng)外通過即時通訊工具或者電子郵件等方式傳輸項目信息和數(shù)據(jù)。
但是筆者認為該立項模式是一種可以實施的解決思路，或許在其他企業(yè)能夠得到較好的應用。該立項模式的關(guān)鍵業(yè)務場景為：集團各站點數(shù)據(jù)獨立存放，同一站點的多個二級公司作為并列關(guān)系組存在，不存在隸屬關(guān)系。集團總部站點與各分子公司站點平級。各站點組織結(jié)構(gòu)獨立建立，根據(jù)實際進行用戶激活；協(xié)同項目由本部項目管理人員創(chuàng)建，并指派總項目經(jīng)理和各單位參與項目人員。由集團設計人員進行頂層設計，總項目經(jīng)理將其他工作分包處理，將二級單位工作包作為獨立任務建立到集團項目計劃總表中。集團通過系統(tǒng)外工具將工作包下發(fā)到參與二級單位；二級單位收到工作包后創(chuàng)建子項目，選擇相關(guān)項目成員。項目成員形成子項目交付物包，通過外部工具發(fā)回總部；總項目經(jīng)理將交付物包導入到PLM系統(tǒng)中，放置于項目文件夾下進行歸檔。
3.4 三種立項模式優(yōu)缺點分析
統(tǒng)一站點立項模式是最基本的PLM系統(tǒng)部署模式，部署簡單、硬件成本低；主要缺點是異地企業(yè)數(shù)據(jù)傳輸對網(wǎng)絡要求較高，數(shù)據(jù)吞吐量大時對服務器產(chǎn)生較大壓力，數(shù)據(jù)權(quán)限控制復雜。
多站點獨立立項模式適合實施范圍涉及單位多，網(wǎng)絡環(huán)境復雜，各公司分布地域廣泛，且部分企業(yè)之間有競爭關(guān)系的企業(yè)。對硬件、網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)、協(xié)同要求較高。所有數(shù)據(jù)保存在承擔方服務器，參與站點不存儲。主要缺點是實施配置復雜，參與其他單位項目時要注意進行服務器連接切換。
多站點自頂向下分包立項模式支持集團本部對各項目情況進行統(tǒng)一維護，二級單位項只負責本單位工作，無需安裝其他客戶端。二級單位數(shù)據(jù)獨立存放，客戶端訪問本地數(shù)據(jù)速度快。主要缺點是增加了過多的系統(tǒng)外環(huán)節(jié)，對數(shù)據(jù)的準確性、嚴肅性帶來影響。
但是隨著Teamcenter多站點系統(tǒng)支持項目信息傳遞時，此模式將成為最好的立項模式。
4 基于Teamcenter的集團級項目情況監(jiān)控
4.1 企業(yè)站點內(nèi)監(jiān)控
通力凱頓作為業(yè)界領(lǐng)先的解決方案提供商，在西門子Teamcenter系統(tǒng)所支持監(jiān)控功能的基礎(chǔ)上針對集團企業(yè)項目特點提供更加強大的項目管理監(jiān)控功能。主要提供分公司級項目基本信息、進度信息、任務信息查看面板；交付物交付狀態(tài)、交付數(shù)據(jù)查看面板；人力資源負載查看面板。
4.2 集團范圍上級巡檢下級
針對Teamcenter傳統(tǒng)的站點級項目監(jiān)控功能無法滿足上級單位監(jiān)管要求的實際情況，通力公司提出并開發(fā)了集團級企業(yè)項目情況巡檢系統(tǒng)，滿足了對項目進度情況管理需求，不涉及具體項目數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)。
通過巡檢系統(tǒng)抓取各站點的項目進度信息，將相應信息生成相應的周報、月報、季報、年報。巡檢系統(tǒng)不需要切換選擇站點，可以根據(jù)項目站點、項目級別進行篩選。巡檢系統(tǒng)架構(gòu)圖如圖2所示。
圖2 巡檢系統(tǒng)架構(gòu)圖
實現(xiàn)規(guī)則：各站點服務器端安裝巡檢機器人（系統(tǒng)后臺運行，無需人工干預），設定獲取項目數(shù)據(jù)間隔時間，定期定時從各服務器抓取項目進度信息，通過后臺服務，遠程存放到巡檢數(shù)據(jù)庫中。項目高級管理人員通過瀏覽器登錄巡檢web頁面，進入項目信息看板，調(diào)取巡檢數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)生成項目信息，進行瀏覽。
5 結(jié)束語
通過使用通力公司Teamcenter項目管理解決方案，可以實現(xiàn)不同部署模式下集團級企業(yè)協(xié)同產(chǎn)品設計開發(fā)與研制項目立項和執(zhí)行。企業(yè)能夠通過Teamcenter自有功能以及通力公司相關(guān)產(chǎn)品對分層次項目具體數(shù)據(jù)、子項目執(zhí)行情況、總體情況進行查看與監(jiān)控。通過巡檢系統(tǒng)的使用升級，能夠滿足上級企業(yè)對下屬各單位重大項目進展情況的監(jiān)管需求。
本文通過對Teamcenter項目管理立項及監(jiān)控模式的介紹，為采用該解決方案的企業(yè)在集團級企業(yè)不同部署模式下如何進行協(xié)同設計項目管理提供了實現(xiàn)模式。
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本文標題：集團級協(xié)同研發(fā)項目的管理及監(jiān)控模式探索
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