亞當·斯密在《國富論》提出了勞動分工的觀點，20世紀初泰勒提出了科學管理的概念。隨著賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變，管理理論與商業(yè)模式間的不協(xié)調(diào)性逐漸顯現(xiàn)出來，為此哈默與錢皮提出了BPR(業(yè)務流程重組)的概念。雖然該理念被大量西方企業(yè)應用，但約有70%的BPR沒有取得預期效果。早期的流程再造理論只是對傳統(tǒng)的以分工為原則的管理理論的一種質(zhì)疑，但傳統(tǒng)的管理理論在企業(yè)中仍有很強的效力，這也是最初很多BPR項目失敗的原因。同時，BPR往往是通過個人思維對流程進行設計與評估，是一種直覺方法，即通過激發(fā)人頭腦中的思維過程產(chǎn)生設想，結果很難預測，不具有可控性。
本文引用TRIZ法對BPR進行解釋，將技術進化理論擴展到BPR理論方向，提出并闡釋通過TRIZ對BPR進行評估與改進的方法，從而尋求建立系統(tǒng)可控的流程設計方式。
1 TRIZ思想與管理科學
TRIZ是俄文的英譯，即發(fā)現(xiàn)問題解決理論。TRIZ方法是將特定問題轉(zhuǎn)化表達成一個TRIZ問題，然后利用體系中的九大理論工具解決問題，從而獲得TRIZ解，最后將TRIZ問題的解與具體問題對照，考慮實際條件的限制，獲得實際問題的解。TRIZ理論核心包括九個部分：八大技術系統(tǒng)進化路徑、最終理想解(Ideal Final Result，IFR)、40個發(fā)明原理、39個通用過程參數(shù)和矛盾矩陣、物理矛盾和分離原理、物質(zhì)一場模型分析、標準解法、發(fā)明問題標準算法(ARIZ)、物理效應庫。
1.1 技術系統(tǒng)的進化法則
技術系統(tǒng)的進化法則是TRIZ理論的核心思想。技術系統(tǒng)的進化不是隨機的，而是有一定的客觀模式，都是沿著最終理想化進化的。技術進化法則描繪了技術進化的客觀規(guī)律，是對新技術產(chǎn)生的預測，同時也可幫助解決實際問題。這八大法則是：技術系統(tǒng)的S曲線進化法則、提高理想度法則、子系統(tǒng)的不均衡進化法則、動態(tài)性和可控性進化法則、增加集成度再進行簡化法則、子系統(tǒng)協(xié)調(diào)性進化法則、向微觀級和增加場應用法則、減少人工介入法則。
基于技術進化理論，先后發(fā)展出技術進化理論(Evolution of Technique，ET)、技術進化引導理論(Guided Technology Evolution，GTE)、定向進化理論(Directed Evolution，DE)、技術進化定律(The Laws of Evolution)等新興TRIZ技術進化理論。技術進化理論不再僅僅是TRIZ的一個附加工具，而是可對市場發(fā)展與技術系統(tǒng)進行預測的一種方式。從管理角度看，技術發(fā)展進化與管理科學理論的發(fā)展具有相同特性：技術與產(chǎn)品需要通過不斷變化來滿足市場，而企業(yè)管理則需要不斷發(fā)展來適應市場。前者的限制是技術水平，后者則被外部與內(nèi)部環(huán)境制約，可見在某種程度上技術進化理論對管理科學同樣適用。
1.2 TRIZ思想在管理科學中的應用
近年來，TRIZ思想在管理科學的應用得到廣泛關注和研究，它之所以能從發(fā)明創(chuàng)新的技術領域擴展到管理科學方向，主要得益于其科學的思維方式，并由此產(chǎn)生了一系列創(chuàng)新方法：多屏幕法、STC算子、RTC算子、金魚法、小人法等。不同于頭腦風暴無方向的發(fā)散性思維，TRIZ方法的內(nèi)核在于科學系統(tǒng)分析與創(chuàng)新，而這些TRIZ方法對許多管理問題的解決都能起到很好的助力作用，如通過TRIZ進行項目質(zhì)量控制研究、TRIZ在企業(yè)創(chuàng)新管理方面的應用、TRIZ與六西格瑪管理的結合、TRIZ在生產(chǎn)流程優(yōu)化的應用等方面。
2 TRIZ與BPR的一致性分析
2.1 BPR理論
企業(yè)流程再造( Business Process Reengineering，BPR)最早在20世紀90年代是由美國麻省理工學院(MIT)的邁克爾·哈默(Michael Hammer)和CSC管理顧問公司的錢皮(James Champy)提出的。其定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革”。
2.2 TRIZ對流程再造的目的與原則分析
BPR的目的是構建流程型的企業(yè)，這種企業(yè)的組織形式是為流程設定的，而流程決定了企業(yè)的管理模式。在實際的BPR中，企業(yè)需要實現(xiàn)從職能管理到流程管理的轉(zhuǎn)變，注重整體的流程最優(yōu)，建立扁平化的組織。基于TRIZ思想，對BPR的原則與發(fā)展進行分析，可發(fā)現(xiàn)兩者具有很強的共性。
流程的技術進化曲線：在技術進化法則中，技術系統(tǒng)進化要經(jīng)歷嬰兒期、成長期、成熟期、衰退期4個階段，而系統(tǒng)的各個子系統(tǒng)是按照自己的S曲線進化的，這就導致了子系統(tǒng)的不均衡進化。系統(tǒng)中最先達到極限的子系統(tǒng)會抑制整個系統(tǒng)，需要通過持續(xù)改進來消除矛盾。技術進化法則對流程也一樣，新流程的建立要考慮與系統(tǒng)內(nèi)外的協(xié)調(diào)，避免流程之間的不均衡。如企業(yè)進行企業(yè)資源規(guī)劃(EntERPrise Resource Planning，ERP)，ERP是一種對企業(yè)數(shù)據(jù)的整合，要求它不僅僅是一個信息系統(tǒng)，也包括各個流程與環(huán)節(jié)的整合。計算機軟件的應用并不能取代管理，同時與企業(yè)上下游間的銜接也是ERP中的環(huán)節(jié)。其中一個流程設計不能到位，整個計劃都不會有好的效果。在設計企業(yè)流程時要有所兼顧，通過對現(xiàn)有流程的分析，確定其價值與成熟度，考慮職能部門間的相互協(xié)調(diào)，這些因素共同決定BPR的效果。
BPR的動態(tài)性、可控性以及微觀與場的應用：BPR的動態(tài)性與可控性是指增加流程的動態(tài)性與組織的可控性。與傳統(tǒng)管理相比，BPR強調(diào)流程的重要性，要求組織為流程而定。組織是柔性的，以各種形態(tài)充分發(fā)揮員工的職能。企業(yè)管理模式也將把工作重心投向?qū)α鞒痰闹С郑M行流程管理的企業(yè)將變成流程組織。Michael Hammer提出的傳統(tǒng)組織與流程組織的對比見表1。
表1 傳統(tǒng)組織與流程組織的對比
無論從工作軸心或是工作單位上，流程型組織強調(diào)的都是柔性形態(tài)。所謂柔性，是指在面對確定性的目標時，依照既定程序行動，在沒有程序規(guī)定的情況下可盡快反應并制定解決方案。而控制這種柔性流程需要的是團隊的配合而非傳統(tǒng)的組織形態(tài)。BPR中一個極為重要的環(huán)節(jié)是關鍵流程的選擇。在BPR中，識別關鍵流程是項目成功與否的基礎。現(xiàn)代企業(yè)并不是要求面面俱到，對非核心的業(yè)務可有選擇地放棄或外包，而核心的關鍵業(yè)務流程則是企業(yè)中最大效益的產(chǎn)生者。企業(yè)的焦點將轉(zhuǎn)向客戶，即顧客需求。這是企業(yè)重心向微觀的一種轉(zhuǎn)變，而本質(zhì)上流程是實現(xiàn)既定目標的一種過程，即TRIZ理論中的“場”。可以看出，BPR也是企業(yè)向微觀與場側(cè)重的表現(xiàn)。
3 TRIZ對BPR的評估與改進
3.1 物質(zhì)-場模型
前文提出BPR中的“場”是指流程實現(xiàn)的一種過程，依次建立物質(zhì)一場模型。在TRIZ理論中，每個系統(tǒng)功能的實現(xiàn)都存在Sl、S2、F三個基本元素。S1、S2為兩種物質(zhì)或狀態(tài)，F(xiàn)為相互作用的力或場。一般物質(zhì)-場模型見圖1。
針對BPR，可定義S2、S1分別是現(xiàn)實流程狀態(tài)與理想流程狀態(tài)。在這一過程中，存在許多組織與管理上的阻礙因素，如管理層的懷疑態(tài)度、企業(yè)自身的慣性、員工缺乏培訓等，都能導致了效用不足或最終產(chǎn)生危害，出現(xiàn)以下物質(zhì)一場模型的狀況（圖2）。
圖1 一般的物質(zhì)-場模型
圖2 效力不足的物質(zhì)-場模型
企業(yè)做出BPR的決策主要是由兩方面的驅(qū)動力造成的：一是母系統(tǒng)的環(huán)境要求，在環(huán)境變化與市場進化的前提下，管理生產(chǎn)機制不能保證企業(yè)的發(fā)展，這種情況下企業(yè)需要新的模式來適應母系統(tǒng)；二是企業(yè)對自身不確定，企業(yè)當前運作良好，但不能保證目前的管理機制能應對未來不確定的母系統(tǒng)進化，故主動做出BPR決策。這兩種驅(qū)動力是企業(yè)進行BPR的根本動力，但不能使企業(yè)達到理想的流程再造。BPR的關鍵成功要素有以下幾點：核心管理層的關注、可度量的目標、重組的一致性優(yōu)于方法的完善性、將客戶與供應商納入業(yè)務流程的范圍。
依據(jù)標準解的雙物質(zhì)-場模型：如果需要強化一個難以控制的物質(zhì)-場模型，而且禁止替換元素，可通過建立一個雙物質(zhì)-場模型來解決問題。通過增加一個場，建立雙物質(zhì)-場模型來完善驅(qū)動力不足的狀況（圖3）。這個場主要包括兩個方面：BPR中可度量的目標與企業(yè)的顧客意識。
圖3 完善的雙物質(zhì)-場模型
在BPR中，整個企業(yè)的抑制力往往存在自身的不確定性，所以確定可度量的目標就可與相關的管理層建立合適的激勵機制，下層執(zhí)行人員也有明確的方向。企業(yè)的流程終將用于企業(yè)運作，完美的計劃通常是不可能實現(xiàn)的，企業(yè)要考慮到現(xiàn)實環(huán)境的限制，即流程的一致性要優(yōu)于系統(tǒng)的完善性，要求目標是可度量的。
對企業(yè)而言，顧客分為兩部分——外部顧客與內(nèi)部顧客。外部顧客決定了企業(yè)產(chǎn)品或服務市場，內(nèi)部顧客則是幫助企業(yè)產(chǎn)生價值的基礎，企業(yè)需要給內(nèi)部顧客提供合適的價值。在BPR中，企業(yè)需要關注協(xié)調(diào)的是內(nèi)部顧客——包括企業(yè)的員工與供應鏈中的上下游。企業(yè)要讓員工充分參與，對員工進行培訓，為其提供在BPR中的合適價值。
3.2 DTC方法
TRIZ中將尺寸一時間一成本(Dimensions-Time-Cost，DTC)方法定義為DTC算子，以此來衡量某一系統(tǒng)在以上三個維度中的功能與效率。對BPR的流程評估與選擇，應用DTC算子的規(guī)則為：①在流程設計過程中，將其中某一部門或環(huán)節(jié)的功效減少到零，再將其最大化，觀察整個流程的變化。②在流程設計過程中，將其中某一部門或環(huán)節(jié)的耗時減少到零，再將其最大化，觀察整個流程的變化。③在流程設計過程中，將其中某一部門或環(huán)節(jié)的成本減少到零，再將其最大化，觀察整個流程的變化。
通過以上步驟衡量具體流程中的單個部門或環(huán)節(jié)對整個系統(tǒng)流程的影響，通過增強或降低部門職能、重新設計或保持某個環(huán)節(jié)以及對單個部門或環(huán)節(jié)的成本考察對流程進行評估與優(yōu)化。TRIZ方法與傳統(tǒng)BPR方法的對比見表2。
表2 傳統(tǒng)BPR方法與TRIZ方法的比較
3.3 案例分析
應用TRIZ方法對福特北美預付款流程進行分析。福特的應付賬款部曾有500多名員工，而馬自達只有5名工作人員，即使按企業(yè)規(guī)模比較，福特也多雇傭了5倍的員工，其傳統(tǒng)流程見圖4。
圖4 福特傳統(tǒng)預付款流程圖
在此流程中，供貨商與驗收部門之間的工作環(huán)節(jié)繁多，應用DTC算子方法發(fā)現(xiàn)，應付款部門在流程中應核查14項內(nèi)容，且需要訂單、驗收報告和發(fā)票一致的情況下才能付款，而該部門將大多數(shù)時間都花費在處理這三者的不吻合上。將這一環(huán)節(jié)減少至零，整個流程的成本可大大降低。同時，這一環(huán)節(jié)對流程的功效也降至零，信息傳遞與記錄得不到保障。建立物質(zhì)一場模型來描述這一現(xiàn)狀：模型中，定義F1、F2為基于書面介質(zhì)的信息場，包括發(fā)票、報告與訂單。S1、S2、S3分別表示驗收部門、應付款部門與供貨商。正這是由于這幾者間的流程復雜、場F的效用不夠?qū)е缕髽I(yè)的高成本，所以用效力不足的模型描述。以下運用TRIZ理論中的標準解來進行流程的再設計（圖5）。
圖5 傳統(tǒng)效力不足流程的物質(zhì)-場模型
解法一——建立單一物質(zhì)-場模型：標準解多、雙系統(tǒng)簡化。多、雙系統(tǒng)可通過簡化得到加強，首先要通過犧牲零件來獲得。由于信息在S1、S2、S3間的傳遞不一致，造成了系統(tǒng)的復雜性，可考慮減少一個元件，建立物質(zhì)一場模型見圖6。
圖6 單一的物質(zhì)-場模型
這要求將S2（應付款部門）的一部分權利交給S1（驗收部門），讓S1可處理驗收信息，S2只需付款即可。應付款部門的改變在于：由核實票據(jù)后付款轉(zhuǎn)變?yōu)槭盏叫畔⒏犊睿瑴p少了在應付款部門的損耗，依此設計新流程見圖7。
圖7 新設計流程圖
解法二——使用新的場替代原有場：標準解使用可控制的場。在案例中，傳統(tǒng)紙質(zhì)文檔的傳遞、核實是系統(tǒng)損耗的主要因素，而傳統(tǒng)方式卻起著重要作用，不能去除。考慮使用新的場來替代原有場的功效，去除有害效用，建立物質(zhì)-場模型見圖8。
圖8 使用更可控場后的物質(zhì)-場模型
使用基于信息技術的信息場（信息系統(tǒng)）取代傳統(tǒng)的基于書面介質(zhì)的信息場，建立數(shù)據(jù)庫，優(yōu)化流程。采購部門在發(fā)出訂單后將其輸入數(shù)據(jù)庫，供應商發(fā)貨后，應付款部門只需在數(shù)據(jù)庫中檢驗來貨與數(shù)據(jù)庫中資料是否吻合即可確認支付。福特新應付款流程圖見圖9。
圖9 重新設計的預付款流程圖
通過對預付款流程的重新設計，福特最終建立了數(shù)據(jù)庫，付款過程更加簡潔，跟蹤記錄更加準確，裁員75%，有效降低了成本。通過上述分析充分說明基于TRIZ方法能有效改進和完善BPR的流程設計與評價，不僅增強了對傳統(tǒng)BPR方法的分析，同時建立物質(zhì)-場模型設計的流程具有可控與邏輯的特點。
4 小結
本文通過在BPR中的運用TRIZ理論，組織管理的進化用技術進化理論法則來解釋，確立BPR在組織進化中的目標。在對BPR系統(tǒng)的進方面，利用DTC方法對BPR進行評估，并利用物質(zhì)一場模型清晰地闡述BPR的流程設計步驟，增強了可控性。
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本文標題：基于TRIZ的流程再造評價和改進方法研究
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