邁克爾·哈默的四階段模式
盡管邁克爾·哈默并沒有系統(tǒng)地總結(jié)歸納流程再造的方法步驟問題，但是有學者通過對他著作的研讀，基于對邁克爾·哈默觀念的深入理解，替他總結(jié)出了一個四階段模式。
第一階段，確定再造隊伍：產(chǎn)生再造領(lǐng)導人，任命流程主持人，任命再造總管，必要時組建指導委員會，組織再造小組。
第二階段，尋求再造機會：選擇要再造的業(yè)務流程，確定再造流程的順序，了解客戶需求和分析流程。
第三階段，重新設(shè)計流程：召開重新設(shè)計會議，運用各種思路和方法重構(gòu)流程。
第四階段，著手再造：向員工說明再造理由，前景宣傳，實施再造。
喬.佩帕德和菲利普.羅蘭的五階段模式
第一階段，營造環(huán)境。分為六個子步驟：樹立愿景；獲得有關(guān)管理階層的支持；制訂計劃，開展培訓；辨別核心流程；建立項目團隊，并指定負責人；就愿景、目標、再造的必要性和再造計劃達成共識。
第二階段，流程的分析、診斷和重新設(shè)計。分為九個子步驟：組建和培訓再造團隊；設(shè)定流程再造結(jié)果；診斷現(xiàn)有流程；診斷環(huán)境條件；尋找再造標桿；重新設(shè)計流程；根據(jù)新流程考量現(xiàn)有人員隊伍；根據(jù)新流程考量現(xiàn)有技術(shù)水平；對新流程設(shè)計方案進行檢驗。
第三階段，組織架構(gòu)的重新設(shè)計。分為六個子流程：檢查組織的人力資源情況；檢查技術(shù)結(jié)構(gòu)和能力情況；設(shè)計新的組織形式；重新定義崗位，培訓員工；組織轉(zhuǎn)崗；建立健全新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應用。
第四階段，試點與轉(zhuǎn)換階段。分為六個子流程：選定試點流程；組建試點流程團隊；確定參加試點流程的客戶和供應商；啟動試點、監(jiān)控并支持試點；檢驗試點情況，聽取意見反饋；確定轉(zhuǎn)換順序，按序組織實施。
第五階段，實現(xiàn)愿景。分為四個子流程：評價流程再造成效；讓客戶感知流程再造產(chǎn)生的效益；挖掘新流程的效能；持續(xù)改進。
通常來說，五大階段應該順序推進，但是，根據(jù)企業(yè)各自的情況，五大階段可以彼此之間平行推進，或者交叉進行。所以說，五大階段并不是一個鎖定的線性過程，而是相互交融，循環(huán)推進的不斷再生的過程。
威廉姆.J.凱丁格的六階段模式
威廉姆.J.凱丁格等人在調(diào)查33 家咨詢公司在企業(yè)推行流程再造的實踐經(jīng)驗以后，歸納出了流程再造的六個階段21 項任務。
第一階段，構(gòu)思設(shè)想。包括有四項任務：得到管理者的承諾和管理愿景；發(fā)現(xiàn)流程再造的機會；認識信息技術(shù)/信息系統(tǒng)的潛力；選擇流程。
第二階段，項目啟動。包括有五項任務：通知股東；建立再造小組；制定項目實施計劃和預算；分析流程外部客戶需求；設(shè)置流程創(chuàng)新的績效目標。
第三階段，分析診斷。包括兩項任務：描述現(xiàn)有流程；分析現(xiàn)有流程。
第四階段，流程設(shè)計。包括四項任務：定義并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和設(shè)計方案；設(shè)計人力資源結(jié)構(gòu)；信息系統(tǒng)的分析和設(shè)計。
第五階段，流程重建。包括有四項任務：重組組織結(jié)構(gòu)及其運行機制；實施信息系統(tǒng)；培訓員工；新舊流程切換。
第六階段，監(jiān)測評估。包括有兩項任務：評估新流程的績效；轉(zhuǎn)向連續(xù)改善活動。
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本文標題：常見的企業(yè)流程再造模式（國外篇）
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