ERP簡單來說是一套先進的管理工具，用來固化和優化企業的業務流程，建立企業各職能部門之間的高速信息通道，使企業內部信息能夠及時準確的傳達，以實現對市場變化的快速反應，從而保障企業的長遠發展。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。以下將根據作者多年在該領域的研究和實施作一個粗略分析。
認清ERP實施間的關系
首先、實施ERP是企業管理全方位的變革。企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規范企業管理及其有關環節，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識扎根于企業中，成為企業文化的一部分。國外企業實施ERP 似乎沒有討論的余地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至導致更加嚴重的后果。
其次、企業管理班子要取得共識。要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟件和軟件供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第一把手工程"，這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。
再次、ERP的投入是一個系統工程。ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統工程，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。
此外，實施ERP還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由于技術的發展很快，隨著工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。
最后、ERP的實施需要復合型人才。他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。復合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些復合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似乎又成為多余的人，這已成為必然規律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利于實施隊伍的穩定。
總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據，選定或開發適合自己企業的ERP軟件，條件成熟了就上。
ERP應用存在以下幾點瓶頸
首先，中國的企業普遍存在管理落后的現象。很多企業資金到是不缺，也買了包括國際上一流的最先進的軟件和信息技術，但是應用過程中仍然出現這樣那樣的問題，其中一個非常關鍵的問題就是由于中國企業缺乏有效的管理導致管理落后，運行ERP相關的基礎數據不全不準確，從根本上直接影響ERP的應用。
其次，缺乏有效的專業培訓或者有培訓沒有完全落實。很多企業在ERP應用過程中只注重ERP軟件功能的培訓，而沒有把ERP培訓延伸到從項目開始對企業的中高層員工進行包括ERP在內的，也包括MBA知識在內的完整的知識培訓。沒有這種知識培訓，怎能有效的提高員工的素質和整體水平，怎能全面深入地認識ERP應用目標和價值。但是現在來看，絕大多數企業前期很少有這樣的培訓。
再次，不能夠全面理解ERP應用戰略，一些企業甚至認為上馬ERP沒有必要將就戰略。那么，究竟什么是ERP應用戰略呢?有人簡單的認為是提高企業管理水平，推動企業現代化。不錯，這樣的說法也是正確的，但是還不夠完全正確。企業在應用ERP時一定要深刻認識ERP應用戰略的目標與內涵，并要落到實處與企業現實問題結合起來。可以坦誠的說，目前還有不少企業對ERP應用戰略目標，或者說到了今天對深化應用ERP的戰略目標認識不清楚。認識不清楚就導致很多企業的ERP應用仍停留在軟件和信息技術應用層面。有的企業在申報方案中談了很多網絡技術架構和軟件功能問題，而很少談及如何通過信息化來有效推動企業業務模式和業務流程創新問題。這種情況還不在少數，是一個比較普遍和現實的問題。
第四，企業主體意識不強。畢竟應用ERP是企業的行為，企業要下決心做出這方面的決策，還要知道如何應用才能達到我們預期的目標。我們現在面對的是經濟全球化的挑戰，全球信息化的挑戰，中國企業缺乏有效管理的挑戰，我們的企業為什么不能加快應用ERP的進程，來提高企業ERP應用水平和管理水平呢?這一切都是企業的行為，是企業主體意識問題。企業主體意識不轉變，意識不增強，再好的軟件、技術，再多的資金也不能解決問題。
第五，沒有引入管理咨詢，項目監理制和評價制。現在很多大中型企業對實行項目監理和評價制缺乏足夠的認識，有的認為開展這些工作沒必要，有的認為有必要，又不舍得花錢投入做這些工作，所有這些都勢必影響ERP應用進程和績效。問題的關鍵還是企業的自身主體意識不強。
第六，ERP服務提供商的服務水平低下。現在的服務商很多，有幾百家、上千家，各有各的理念和營銷策略，能力水平參差不齊;而且這些服務商的理念日新月異，很多理念在國外剛剛問世，到了國內就成了服務商們宣傳推銷的理念和產品，有的甚至還有所發展，這種過度的創造和宣傳必然會讓很多企業用戶感到不知所措，其結果對買賣雙方都不利。
此外是很少有軟件公司能擴大自己業務的范圍，增加業務流程重組和業務模式重組的能力。這是中國企業在ERP應用過程中遇到的一個很大的問題。當然這些工作也可以由咨詢公司完成。
ERP實施企業必須明確以下幾個方面
ERP實施企業是ERP實施成功與否的一個關鍵棋子，在本文中我將提到以下幾個方面：
首先，做好實施ERP的戰略規劃。做好規劃就能夠有效的推進ERP應用和企業信息化建設工作。ERP應用規劃內容一定要突出業務分析重組，我的想法是一個ERP應用規劃，60%的內容要談業務分析重組，40%的內容要談信息技術、網絡架構和軟件選型等，這是ERP應用戰略目標和中國企業管理現狀所決定的。戰略的重要性是不言而喻的，國家信息化戰略是以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化。實現國家信息化戰略目標首先要實現企業信息化戰略和ERP應用戰略，因此結合中國企業缺乏有效管理的現狀，我國企業應用ERP的戰略目標和內涵就是改變企業傳統業務模式，帶動企業管理現代化、努力促使企業管理水平和生產力水平實現跨越式發展。深刻認識ERP應用戰略對有效提升ERP應用水平是非常必要的。下面我們還會就這個問題作進一步探討。
其次，加強實施企業自身的整體意識。意識是看不見的摸不著的，但意識又是客觀存在的，并直接主導和影響著人類社會各項活動的進程和效果，在企業管理創新，協同商務、ERP應用，業務模式重組和企業信息化建設領域同樣如此。意識不增強，再好的技術、再好的理念、再好的方法、再多的資金也難以達到效果。
再次，制定明確、量化的ERP應用目標。目標一定要量化，雖有一定的難度，但是還要努力去做，這是科學推廣應用ERP的關鍵所在。在座的來自企業的都很清楚，你們所在的企業每年、每月、每天要生產多少產品，每個員工要做多少事情，什么事情要在未來的多少時間內完成，這些都是現實的量化的事例。為什么ERP應用目標就不能量化，是什么原因在制約著這個問題?是企業自己，還是服務商，我覺得這個問題值得大家深思。總之，這個事情并不是那么容易做的，但是要邁出這一步。一開始的目標可以少一些，目標值可以低一些，但是要邁出一這步，這是關鍵的問題。
第四，大范圍引入管理咨詢、項目監理制和評價制。要借助外腦，通過運用科學的方法幫助企業做好ERP應用工作，這非常重要。前兩天我參加國家發改委企業信息化項目評審，有的申報方案明顯不合乎要求，目標不明確量化，內容不完整，深度也不到夠，其結果是可想而知的。這說明這個企業自身沒有能力做好這項工作，同時又不請外腦幫助做好這些工作。還有的企業ERP項目實施完畢，只有甲方或甲乙雙方對項目進行評估，顯然這種做法也不科學。
第五，提高與完善服務商的服務水平與發展能力。一方面服務商面對市場挑戰，面對客戶挑戰，面對競爭對手挑戰，要切實提高自己的能力。確切的說，客戶自身能力的提升，對服務商有很大的幫助。大家都是一個供應鏈體系中的上下游伙伴，實行有機的結合，供應鏈的能力和效益就能得到充分的發揮和提升。
實施方如何組建項目組
項目的開始就是要組建一個項目組織，對企業來說，常見的項目組織有兩種模式，一種通常為由各部門抽調相應的人員組成ERP項目組，項目開始時期就由該項目組負責選型，負責實施，項目經理由懂管理的高層領導專職負責，這種項目組織責任明確，專門為ERP而設立，從始至終有專人負責，故在項目實施過程中職責清楚，對ERP的實施是強有力的保障。
一種項目組織為項目經理由某個部門的經理負責，項目小組成員臨時由各部門的人員組成，在不同的階段選派不同的人支持項目，該項目組織因為從始至終負責的人員與分工受制于兩個領導，及項目經理及部門經理的雙重領導，項目組成員不固定，容易造成項目工作的推委，拖拉，項目工作也因前后的承接性不好質量上容易受到影響，特別是在流程規劃的時候，懂得企業整體流程的人員不多，不便于發揮ERP的整合功能。
項目組織建立完成之后應在項目組織內進行明確的分工，使項目組成員明白各自的角色定位，應承擔的工作內容等。在ERP的項目組織中通常有如下角色，企業的一把手是項目組的教練，負責場外掌控項目，給出戰略指導，人員發生問題時，負責調換團隊成員，項目經理是一只球隊中的隊長，負責與實施方的項目經理溝通，負責在本企業內部組織資源，完成各項實施任務，負責發現問題并盡力解決問題，一方面求助顧問，組織內部人員探討解決之道，一方面負責向企業的一把手匯報項目狀況，定期召開內部的ERP項目階段會議。
項目經理需要理解ERP，理解問題的實質，解決部門間的爭端，沒有得以解決的問題提交高層解決。來自各個部門的骨干及項目組成員，必須熟悉本部門業務，負責本崗位的產品功能學習，本崗位數據收集，流程制定，期初數據收集等，除了本身學好產品功能外，還要擔任部門內的講師，負責將ERP的產品與應用在內部推行。信息部即計算機室的人員負責系統的維護，數據庫的備份等系統管理工作。還有一類編外或編內人員，及各個部門的經理，有的劃入項目組，擔任業務組的組長，有的沒有劃入項目組，但各部門的經理都是本部門ERP項目實施的責任者，需要選配合適的人員支持項目，負責本部門的流程梳理等，應該成為ERP應用的支持者和帶頭人。
ERP實施方法論
首先，軟件選型要有充分的初步調研后進行項目的預算，不要因為預算資金少而影響所選軟件和顧問服務;充分對企業各個部門進行初步需求分析與調研，調查存在的主要問題，并能對整個企業進行總結與分析，按照全局、整體、集成的觀念進行提升與歸納，編寫出企業需求分析報告。
其次，實施準備對相關員工要做好實施ERP意義、方法的宣傳和動員工作;確定實施ERP項目的組織架構，ERP項目領導小組由企業最高領導層組成，ERP項目組構成人員是業務部門骨干、IT技術人員;編制ERP項目總體實施方案;召開實施動員大會，宣布實施總體方案，最高領導表明對項目的重視、支持、決心、信心;對實施人員做相應的軟件培訓、實施方法培訓、項目管理培訓、開發工具及數據庫、硬件操作系統等相關的培訓;辦實施ERP月報等形式的內部刊物，起到宣傳和監督的作用。
再次，實施過程調查分析階段，了解管理業務與流程等要盡量詳細和充分;方案設計階段，方案設計內容要完整，要覆蓋全部管理業務，且最好有兩套方案供選擇; 要讓實施人員、業務人員充分測試，跟蹤測試結果，把握新的管理流程及管理方法后，才能上線;數據準備要完整、準確。
最后，全面上線與運行管理全面上線時并不意味著真正的成功，前面的路對應用單位來說還任重道遠，為了能真正成功，必須把公司的ERP應用推向一個慣性軌道，推向一個真正全面集成的境界。體現在以下幾方面：財務已經完全和采購、銷售集成，采購定單除特殊情況外一律是MRP運行產生的，車間的車間任務除特殊情況外一律是MRP運行產生，成本模塊真正投入使用、銷售提供了大部分領導關心的信息。ERP運行管理條例成為企業規章制度的一部分。對于應用情況進行跟蹤、監督，使其進入慣性軌道。
總結
在實際的項目實施過程中還會存在項目終止實施的情況，有時是因為項目實施失敗，有時會是因為ERP提供方和企業中有一方的組織發生重大調整影響實施工作繼續開展。如果出現此類情況，各方的項目人員也應做好相應的清理工作，避免影響業務工作的開展。
ERP的實施是一個系統性工程，也是一個循序漸進的過程，項目的驗收只是項目結束的標志，但是對于甲方來說并不是ERP實施工作的終點，很多企業在實施結束后會不斷挖掘系統中的一些管理控制點，不同優化自身的流程，利用ERP系統來提高自身的管理水平和細化管理的內容。
總之，ERP 不是神話，很多企業老總們認為，只要上了ERP，企業的很多管理問題就會迎刃而解。遺憾的是，ERP若被當作靈丹妙藥來服用的話，必然會讓人失望。事實上，ERP作為一種系統軟件，其本身并非是一種戰略，而是一種戰略的實現工具，其功能僅僅是將企業的商務流程與數據組織化、編碼化與標準化，并使之成為支持公司商務的信息。企業主必須明白ERP實施是一個周期長，費用大的項目。企業一定要在資金上、認識上、信息基礎上、心理上有充分的準備時才可以上馬，否則其結果不但不能夠為企業帶來預期的效益，有時會嚴重影響企業的正常運行，為企業帶來經濟損失。ERP是否能夠帶來成功，關鍵在于組織實施。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.hanmeixuan.com/
本文標題：ERP軟件的思想論和方法論
本文網址：http://www.hanmeixuan.com/html/consultation/1082064780.html
相關文章
