流程管理在中國推廣了十幾年。從1999年我們開始引進(jìn)和翻譯國外90年代興起的BPR（流程再造）以來，中國企業(yè)對流程管理已不再陌生。而十年前我總要先向企業(yè)解釋市場化的發(fā)展趨勢和流程管理的價(jià)值。
今天的企業(yè)，面對市場經(jīng)濟(jì)和全球一體化的大環(huán)境（特別是中國制造在全球產(chǎn)業(yè)鏈條中的地位上升的背景下），已經(jīng)適應(yīng)了供應(yīng)鏈上下游的專業(yè)分工和企業(yè)內(nèi)部職能分工與協(xié)作的工業(yè)化生產(chǎn)組織方式。這種貫穿企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的跨組織、跨部門工作標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)程序就是我們所說的流程。
過去的十年，不少企業(yè)聘請過管理咨詢顧問、ERP實(shí)施顧問，通過流程咨詢項(xiàng)目，和企業(yè)中的管理人員一道，設(shè)計(jì)和描述了企業(yè)希望的規(guī)范流程，我們稱之為to be流程（未來流程）。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，中國規(guī)模以上企業(yè)，已經(jīng)發(fā)布過規(guī)范流程和作業(yè)文件的企業(yè)超過80％。
流程的發(fā)布，反映企業(yè)流程管理實(shí)現(xiàn)了從無到有的跨越，是1.0時(shí)代的標(biāo)志。也就是說，從流程發(fā)布的那天開始，企業(yè)做事情開始有章可循了，對人的依賴在減小，對規(guī)范和程序的要求在增加。
然而，流程1.0在很多企業(yè)也確確實(shí)實(shí)留下這樣一個(gè)現(xiàn)狀：引進(jìn)和發(fā)布了理想的流程制度，卻沒有真正在現(xiàn)實(shí)中運(yùn)行。表面上企管部門有N米長的流程文件放在書架上，但執(zhí)行時(shí)卻不這么做。As is（現(xiàn)狀流程）與to be相去甚遠(yuǎn)。就以房地產(chǎn)行業(yè)為例，很多企業(yè)都請人寫了流程文件和管理標(biāo)準(zhǔn)，但是房地產(chǎn)開發(fā)的整個(gè)過程始終處在快速變化中，很多事情都是第一次遇到，就是有引進(jìn)的流程，可能都不知道流程的存在，更不要說執(zhí)行了。
究其原因，簡單的拿來主義是流程1.0時(shí)代的特征。流程管理是一門實(shí)踐性很強(qiáng)的學(xué)問，先進(jìn)企業(yè)的流程，確實(shí)很規(guī)范很好，但那也是人家長期磨合、長期改進(jìn)的結(jié)果，不是一天兩天就可以抄襲過來的。
前年，有一家地方性小房地產(chǎn)公司找延展咨詢，因?yàn)榉康禺a(chǎn)開發(fā)流程混亂，就試圖請咨詢顧問將萬科的流程搬過來。結(jié)果發(fā)現(xiàn)要保證流程執(zhí)行，沒有人；要按章辦事，結(jié)果連基本名詞概念每個(gè)人理解都不一樣，無法“畫虎成虎”。
好在我欣喜地看到，在流程管理進(jìn)入中國的十年后，越來越多的咨詢顧問和企業(yè)一起，進(jìn)入了流程2.0的時(shí)代。
流程2.0強(qiáng)調(diào)從現(xiàn)狀到未來的過程，也就是“以今為始、以終帶始”，相比1.0，這叫流程落地。
再者，流程2.0強(qiáng)調(diào)員工的參與、互動(dòng)、漸進(jìn)的提升。流程管理的實(shí)踐是一個(gè)過程，關(guān)鍵是結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和人員實(shí)際，進(jìn)行從量變到質(zhì)變的積累。而不是直接照搬照操成功企業(yè)的先進(jìn)做法。
流程2.0這些特點(diǎn)與互聯(lián)網(wǎng)2.0的“平民化”、“交互性”、“參與感”、“持續(xù)性”有異曲同工之妙。
“適合的才是最好的。”“可用的才有生命力”。
與引進(jìn)先進(jìn)的流程1.0模板相比，流程2.0強(qiáng)調(diào)宣貫、落地和執(zhí)行，特別是強(qiáng)調(diào)管理提升是一個(gè)持續(xù) 、長期推進(jìn)的過程。流程2.0給企業(yè)帶來哪些觀念上的轉(zhuǎn)變？答案是：時(shí)間上，不要期望流程在短期內(nèi)給企業(yè)帶來戲劇性的變化，而是漸近的過程，3年一個(gè)循環(huán)。 人員上，要用3年左右的時(shí)間，培養(yǎng)和形成流程經(jīng)理隊(duì)伍，而不僅僅是幾個(gè)流程編纂人員。 宣貫上，要與日常業(yè)務(wù)操作步驟、方法相結(jié)合，要將流程體系拆解為一線員工聽的懂、可執(zhí)行的單一動(dòng)作。
執(zhí)行上，要有常態(tài)化的“績效考核”。將流程的現(xiàn)狀、流程目標(biāo)進(jìn)行量化，對差異和變化進(jìn)行考核，促進(jìn)企業(yè)管理量變的積累。 數(shù)量上，不再關(guān)注流程文件的數(shù)量，而是關(guān)注端到端流程的執(zhí)行質(zhì)量。運(yùn)用2/8原則，將精力放在關(guān)鍵流程，來解決實(shí)際問題。
流程2.0時(shí)代的到來，意味著我們有很多很細(xì)的事情要做。
為什么中國企業(yè)面臨流程2.0的挑戰(zhàn)，而國外企業(yè)沒有這樣的陣痛？
過去幾年延展咨詢在流程咨詢顧問積累了哪些方法，是如何與企業(yè)一起推進(jìn)流程2.0的？
在2.0時(shí)代，哪些做法和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是我們值得總結(jié)的？
后續(xù)我將陸續(xù)整理出來，分享和保存。
流程2.0與流程1.0的區(qū)別
流程是企業(yè)管理體系中最基礎(chǔ)、最重要的部分，不論企業(yè)大小，流程一直就是存在的。延展咨詢顧問通過研究中國企業(yè)流程管理方法，以及在具體項(xiàng)目的實(shí)踐過程中，就如何有效地推進(jìn)企業(yè)的流程，總結(jié)出一套完整的方法（不是簡單的方法論），將它稱之為流程管理2.0或流程2.0。
這里所提及的流程2.0與互聯(lián)網(wǎng)2.0的“平民化”、“交互性”、“參與感”、“持續(xù)性”有異曲同工之妙。過去十年，中國企業(yè)流程管理普遍處于流程1.0時(shí)代，簡單的拿來主義是它的特征，這就留下了很多問題。諸如，引進(jìn)和發(fā)布了理想的流程制度，卻沒有真正在現(xiàn)實(shí)中運(yùn)行。表面上企管部門有N米長的流程文件放在書架上，但執(zhí)行時(shí)卻不按照流程文件來做。這是什么原因？如何改變這樣的現(xiàn)狀，流程管理如何給企業(yè)帶來看得見的價(jià)值呢？延展咨詢顧問的觀點(diǎn)是：從改變觀念開始，對流程1.0的做法取其精華，取其糟粕，并學(xué)會(huì)運(yùn)用流程2.0的工作方法。
在工作方法上，流程2.0與流程1.0有著顯著的不同。
一是顧問工作重心從自己設(shè)計(jì)新流程、交付咨詢報(bào)告，轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓椒ā⒎謱哟巍⒍囝l率的客戶培訓(xùn)，讓企業(yè)用戶掌握流程梳理、顯性化、固化和優(yōu)化方法。70％的工作量由客戶完成。顧問的價(jià)值體現(xiàn)在持續(xù)的理念導(dǎo)入、方法指導(dǎo)和推進(jìn)力這三項(xiàng)上，所有的工作圍繞著流程的落地執(zhí)行，讓企業(yè)上下第一時(shí)間感受到流程價(jià)值的同時(shí)“授人以漁”。
二是通過一系列的活動(dòng)來加強(qiáng)跨部門橫向流程的分析、優(yōu)化和改進(jìn)。這些活動(dòng)包括練習(xí)式培訓(xùn)、宣講、應(yīng)知應(yīng)會(huì)考試、交叉審核、串講、沙盤推演、換位模擬、專題攻關(guān)等。流程項(xiàng)目最大的難點(diǎn)不是解決問題，而是無法發(fā)現(xiàn)問題，或者說不知道問題的存在。因?yàn)榇蠹伊?xí)以為常的事情常常不認(rèn)為是問題，這種情況下只有老板最著急。但是老板往往沒有時(shí)間、也沒有辦法將問題顯性化，讓基層員工理解。延展咨詢采用的方法就是通過各種活動(dòng)，發(fā)現(xiàn)流程的盲點(diǎn)。有一位企業(yè)老總在與我們一起工作后，是這樣定義顧問價(jià)值的：“我過去知道問題但我解決不了，因?yàn)橄旅娴娜瞬焕斫狻Ｎ椰F(xiàn)在很佩服你們延展咨詢的顧問，你們有辦法讓員工意識(shí)到問題的存在。”我想這很好地說明了企業(yè)請咨詢顧問作用。
三是“流程2.0”重視體系化建設(shè)。“流程2.0”將企業(yè)的流程從方案型、藍(lán)圖型轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)作型后，會(huì)帶出不少與企業(yè)人力資源、管理機(jī)制、績效考核等相關(guān)的問題。延展咨詢采用“一維切入、多維滲透”，將流程帶出的其他議題轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;專題專案”，流程體系結(jié)合質(zhì)量體系、安全體系、環(huán)保體系，合并成企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系，使得流程不僅僅是標(biāo)準(zhǔn)、是目標(biāo)，也是與人員狀況、管理水平相結(jié)合的基礎(chǔ)管理體系建設(shè)的重要內(nèi)容。
四是將流程分類、分級(jí)、分層，不同層級(jí)采用不同的目標(biāo)、策略和改進(jìn)方法。中高層的管理人員最希望看到的是流程和職能的邊界，基層員工希望看到流程的操作規(guī)程，而流程經(jīng)理希望解決的是端到端的問題。我們?yōu)槠髽I(yè)制定長期的提升目標(biāo)，而不是階段性的項(xiàng)目工作。
這就是流程2.0有別于流程1.0 的地方。顯然，與引進(jìn)先進(jìn)的流程1.0模板相比，流程2.0強(qiáng)調(diào)宣貫、落地和執(zhí)行，特別是強(qiáng)調(diào)管理提升是一個(gè)持續(xù) 、長期推進(jìn)的過程。
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本文標(biāo)題：流程管理步入2.0時(shí)代
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