前言：近期e-works策劃了一期以“MRPⅡ與JIT融合”為主題的特別報道，期間記者就JIT與ERP怎樣融合點在哪里？對于已經實施了ERP的企業，要想融入JIT的管理方式應該怎樣做？等問題采訪了多位ERP與JIT方面的專家。本次的采訪人物就是成功將兩者融為一體的江森自控汽車內飾管理（中國）有限公司的中國合資企業IT系統整合經理錢鋒先生。
e-works：請簡述江森自控的背景，以及生產方式具有怎樣的特點？
錢鋒：江森自控是一家多元化的企業，下設三個事業部，汽車內飾、設施效益、動力方案。我所在的事業部是做汽車內飾的。在中國我們其實是一家投資公司，和中國的投資方一起成立了十多家合資公司。江森自控和旗下的合資公司在中國有較廣的覆蓋面，與全國的很多OEM廠商和主機廠都有合作。公司主要產品是汽車座椅，其合資公司生產的座椅在中國擁有較高的市場占有率。
江森自控的生產方式主要是按訂單生產（MTO），一般是接到訂單后，根據主機廠的要求進行量產。
e-works：江森自控采用JIT這樣的管理方式的動力是什么？
錢鋒：采用JIT首先是因為我們的生產方式是按訂單生產的。有些主機廠要求及時供貨，有些則要求生產好以后送到某一個地點。因此我們會根據主機廠的不同要求采取不同的生產方式。
e-works：江森自控是如何把JIT落地的？是否應用了信息系統？和ERP是兩套系統還是一套系統？
錢鋒：我們主要是通過EDI這種方式實現JIT的。對于比較大的全球OEM我們會使用一個EDI網絡；對于國內的OEM公司，也有類似于EDI這樣的功能，比如，有的OEM通過Broadcast或者專線與我們的工廠進行連接。
EDI本身是屬于ERP系統的一部分，這樣就避免了與全球一些OEM合作需要用到EDI時還要重新開發接口。
e-works：JIT是拉動式生產，ERP是推動式的，江森自控是如何將這樣一對矛盾體融合的，融合的點有哪些？
錢鋒：這要根據實際情況而定。我們的生產計劃安排首先取決于主機廠，也就是的客戶需求，這就是拉動式的。然而，同時還要將工廠的生產能力等因素考慮進來，盡可能把起伏較大的客戶需求根據我們的生產計劃安排地有序和穩定一些，這就是推動式的。
e-works：請舉例說明一下。
錢鋒：比如汽車銷售有季節性特點，通常在年底是銷售高峰，此時客戶需求會比較旺盛。掌握了這個客戶特點以后，為了避免年底加班加點生產，公司會在閑期9、10月的時候調整一下生產計劃。
首先我們會將自己認為比較穩妥的一些做法和客戶進行溝通，接下來會提前做些半成品，并在原材料采購上做一些調整，這樣我們在9、10月的生產和其他時間的生產就沒有很明顯的下降，從而合理安排工廠的員工和生產設備的使用，以達到均衡生產。
e-works：那么，銷售預測是怎樣得來的？
錢鋒：銷售預測的途徑有兩種，一是由銷售部的同事主動和主機廠進行溝通，事先了解客戶的信息；二是，我們的信息系統和客戶的系統做了接口，他們會給我們做需求預測。這兩方面的信息我們會結合考慮。
e-works：實現JIT對整個供應鏈上的要求都很高，如果您的客戶這邊有什么變動，對您會產生多大的影響？
錢鋒：影響肯定會有。比如他會事先給我們一周或者一個月的預測，如果當天的確認需求和預測需求是矛盾的，我們也只能根據客戶的最終需求來安排生產或者安排送貨。如果之前我們已經根據預測做了一些不太妥當的采購計劃或者生產安排的話對我們來說就是浪費。
e-works：這樣的情況多嗎？針對這種情況應該做哪些預防措施呢？
錢鋒：這樣的情況雖然不多，但是在我們的工廠里也是普遍存在的，發生的頻率也比較高。如果調整的幅度較大對我們的影響也會較大，如果幅度較小，我們也是能夠自己消化的。
避免這種情況發生的唯一做法就是和客戶多做溝通，若真有這樣的情況發生，應該大家坐下來一起商量對策，以期把影響降到最低。
e-works：在江森自控是以JIT為主導、ERP為主導還是平分秋色？為什么？
錢鋒：盡管我們是JIT與ERP相結合的，但還是以JIT為主導。因為我們生產的座椅僅僅是整輛車上的一個部件而已，不是最終商品。因此，工廠不可能在沒有得到客戶的需求確認或者比較牢靠的需求預測的情況下，自己盲目生產很多座椅，那樣必然會造成浪費。也即是說我們肯定是根據客戶的訂單進行拉動式生產的。
另外，客戶也會給我們一些補充信息，比如送貨時客戶會提出按怎樣的先后次序送貨，或者根據我們與主機廠地點上的遠近，會有抵達時間上的要求。
以上這些因素都決定了我們在生產的時候要盡可能采用JIT的方式。
e-works：江森自控是否應用了看板？是如何將看板與ERP結合應用在實際生產中的？
錢鋒：我們部分應用了看板，有電子看板也有手工的看板。
手工的看板是每天由物料部門的員工將ERP系統得出的一些重要數據寫在白板上，提醒生產線上的生產主管或者操作工人特別注意。
電子看板有一部分由PLC和ERP做了接口，使當天的信息可以顯示在電子看板上面。
e-works：江森自控是根據什么來劃分哪些物料應用手工看板，哪些應用電子看板？
錢鋒：實際上我們不是根據物料的性質來劃分的。前面提到江森自控下面有不同的合資公司，至于使用哪種形式的看板通常會根據合資公司的信息系統使用成熟程度，即合資公司在技術上有沒有準備好使用電子看板，或者電子看板這種模式值不值得在該公司實行。
e-works：江森自控在實現兩者的融合時是如何設置BOM、工藝流程、生產流程、環境物流等？
錢鋒：我們有自己的PDM和ERP系統，通常有工程BOM和生產BOM，有工程變更的時候通常是由工程部發起的，工程BOM首先會在PDM系統里做一些修改，待相應的流程得到批準以后，物料部會根據這個工程BOM轉換為生產BOM。
工藝流程也是由工程部首先確定下來的；
生產流程則會由生產部和工程部一起討論，如何在ERP系統中貫徹下來。
在環境物流這塊，我們沒有用專門的系統得以體現，通常情況下用返沖的方式根據成品的要求，由相應生產線上的工人去領料，最后根據成品的多少計算出原材料的消耗。
e-works：眾所周知，達成JIT，對于整個供應鏈中的各個環節都有要求，現實中，會有一些生產環節，還必須采用預測的方式才能夠滿足在需要的時間能夠得到準確的部件。那么，這樣是否會產生矛盾？為什么？
錢鋒：這確實是一個矛盾。一方面要根據主機廠的要求生產，在合適的時間提供正確數量的貨品，避免造成浪費；另一方面，我們又要避免生產設備或者人員的過渡閑置。
要解決這個矛盾首先需要公司內部的跨部門合作，同時也要通過銷售人員和主機廠溝通，了解客戶沒有寫在書面上的一些隱藏的細節情況。
e-works：對于已經實施了ERP的企業，要想融入JIT的管理方式，您建議應該如何做？
錢鋒：首先是要考慮公司里面的生產運作情況，或者基本流程是否為標準化。如果一些日常操作還沒有標準化，以為直接用了JIT就能提高管理效率的話，那么成功率是不會很高的。
在大范圍推廣JIT之前，我會建議先小規模、小批量地測試，然后根據測試效果分階段、分步驟地實施，這樣能規避一些風險，取得比較好的效果。
e-works：江森自控將ERP與JIT融合，取得了哪些效益？
錢鋒：江森自控將ERP與JIT融合簡單說來取得了以下效果：
·減少了庫存過多的損失；
·減少了流動資金的占用；
·由于江森自控本身的優勢，會讓不同的合資公司彼此進行參考，如果B公司要實現JIT就可以效仿已經有這方面經驗的A公司。因此我們可以讓后來者看到更多的實例，從而減少一次性實施帶來的風險。
后記：江森自控本身處于整個供應鏈上的中間環節，它生產的汽車座椅只是一個整車上的部件。因此這樣的產品特性決定了江森自控在融合JIT與ERP時，以整車廠的需求為導向，采用了以JIT為主導的方式，同時應用ERP進行輔助管理。這樣的經驗是值得同類型企業學習和借鑒的。
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本文標題：JIT+ERP成就江森自控的精益之路
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