為了不做“籠子里的獅子”，浙江三獅集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“三獅”）走出了一條結(jié)合國(guó)企與民企優(yōu)勢(shì)的“混合經(jīng)濟(jì)”之路。從1997年開始，三獅實(shí)施了一系列兼并收購(gòu)，成為在全國(guó)水泥行業(yè)中占有一席之地的大型集團(tuán)。在2007年1月由發(fā)改委、國(guó)土資源部和中國(guó)人民銀行三部門共同確定的60家重點(diǎn)扶持的水泥企業(yè)中，三獅成為三強(qiáng)之一。
在三獅2003年10月的報(bào)告中，集團(tuán)未來五年的發(fā)展目標(biāo)是水泥產(chǎn)量達(dá)到3000萬噸，水泥主業(yè)挺進(jìn)世界行業(yè)十強(qiáng)。而到2008年5月，三獅的水泥年產(chǎn)量仍停留在2000萬噸。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)水泥行業(yè)各大集團(tuán)已經(jīng)成功布局全國(guó)，包括國(guó)外企業(yè)和國(guó)際資本參與的新一輪并購(gòu)已悄然興起。
“獅子”被“困”
三獅所在的浙江省，其水泥行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性是全國(guó)獨(dú)有的。在60家國(guó)家重點(diǎn)扶持的水泥企業(yè)中，有7家位于浙江，其中的2家還是全國(guó)性的重點(diǎn)企業(yè)。產(chǎn)能過剩、產(chǎn)業(yè)集中度低、全行業(yè)微利、原材料價(jià)格上漲使浙江省水泥企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況冰火兩重天。在2007年水泥價(jià)格十分低迷時(shí)，海螺水泥及三獅由于運(yùn)營(yíng)成本過高,都沒有實(shí)現(xiàn)盈利。如何通過管理創(chuàng)新掀翻成本大山成為三獅的當(dāng)務(wù)之急。
三獅下屬有33家核心企業(yè)，由于布局分散、管理跨度大，傳統(tǒng)的管理方式難以駕馭和實(shí)施大集團(tuán)管理戰(zhàn)略，集團(tuán)呈現(xiàn)“軍閥割據(jù)”狀態(tài)。
三獅下屬各工廠的生產(chǎn)線大同小異，用的許多東西其實(shí)也相同，但叫法和數(shù)據(jù)編碼卻不一致。譬如，同一個(gè)零件在這個(gè)廠叫螺絲，編碼是001，在另一個(gè)廠可能就叫鉚釘，編碼是002。再?gòu)呢?cái)務(wù)角度看，一家子公司可能有200個(gè)記賬科目，另一家可能多了100個(gè)。而集團(tuán)層面缺少統(tǒng)一的、完善的財(cái)務(wù)報(bào)告體系和內(nèi)控制度，各子公司的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)不一，隨意分?jǐn)�，不能形成有效的�?cái)務(wù)管理信息。由于沒有統(tǒng)一的平臺(tái)支持，集團(tuán)難以通過成本否決，也難以對(duì)下屬單位的生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)進(jìn)行有效指導(dǎo)和集中管理。
一直以來，三獅實(shí)行經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，通過任免子公司的主要管理者對(duì)其實(shí)行管控。從生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)到區(qū)域市場(chǎng)的銷售，從管理模式到財(cái)務(wù)報(bào)表都是子公司自己說了算。集團(tuán)處理跨公司銷售業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、周期長(zhǎng)，各子公司很難進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)作，甚至在某些區(qū)域市場(chǎng)還出現(xiàn)了幾家子公司相互競(jìng)爭(zhēng)的情況。
由于無法形成從集團(tuán)到子單位的垂直體系，只是通過紙制報(bào)表靜態(tài)調(diào)度，三獅無法實(shí)現(xiàn)整體管控，集團(tuán)優(yōu)勢(shì)得不到發(fā)揮。
一個(gè)平臺(tái)，兩級(jí)應(yīng)用
集團(tuán)企業(yè)的信息化涉及財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、設(shè)備、計(jì)量、人力資源、辦公自動(dòng)化等。據(jù)專業(yè)人士介紹，目前制造業(yè)企業(yè)信息化主要有三個(gè)問題：不集成、不全面、不深入。
不集成意味著生產(chǎn)控制、計(jì)量、財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理等各自分離，最后通過導(dǎo)出數(shù)據(jù)匯總；不全面意味著僅有幾個(gè)領(lǐng)域的應(yīng)用難以滿足集團(tuán)管理的整體目標(biāo)；不深入意味著信息化沒有在全面應(yīng)用和集成的基礎(chǔ)上，扎根到生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理的末端及細(xì)節(jié)。
三獅正是基于以上現(xiàn)實(shí)問題，提出了大集團(tuán)下“集中管理、統(tǒng)一管控”的目標(biāo)：通過集中管控實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源協(xié)調(diào)分配、實(shí)施成本否決；集團(tuán)統(tǒng)一計(jì)劃、連續(xù)安排生產(chǎn)；通過協(xié)同商務(wù)來協(xié)調(diào)各子公司的利益和關(guān)系。
在招標(biāo)過程中，三獅考慮到現(xiàn)有管理水平和軟件匹配度，最終選用了一款面向集團(tuán)企業(yè)的ERP軟件，軟件以集成、優(yōu)化、計(jì)劃、控制為基礎(chǔ)，面向網(wǎng)絡(luò)化管理，適用于制造、建筑房地產(chǎn)、煤炭能源等10個(gè)行業(yè)。三獅管理層認(rèn)為它能夠滿足自己需要的管控平臺(tái)。
在實(shí)施過程中，三獅要求統(tǒng)一平臺(tái)能同時(shí)滿足集團(tuán)和下屬單位兩級(jí)管理需求。為此，實(shí)施方為該平臺(tái)設(shè)置了三個(gè)通道：制度規(guī)范通道、業(yè)務(wù)協(xié)同通道和數(shù)據(jù)交互通道。各子公司在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力資源等領(lǐng)域全面使用ERP后，收到了簡(jiǎn)化流程、提高效率和節(jié)約成本的效果，整個(gè)集團(tuán)管理水平得以提升。
從2007年5月份開始，桐廬三獅作為集團(tuán)實(shí)施ERP的試點(diǎn)企業(yè)，對(duì)原有生產(chǎn)自動(dòng)化系統(tǒng)DCS進(jìn)行專項(xiàng)研究和軟件開發(fā)，最終實(shí)現(xiàn)了DCS系統(tǒng)和ERP無縫對(duì)接。同時(shí)，ERP深入到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各計(jì)量點(diǎn)進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)投入/產(chǎn)出數(shù)據(jù)采集的連續(xù)性、準(zhǔn)確性和及時(shí)性。另外，ERP系統(tǒng)中大宗采購(gòu)和熟料銷售的數(shù)據(jù)都是直接從計(jì)量系統(tǒng)中取出的，計(jì)量系統(tǒng)成為數(shù)據(jù)的唯一輸出口，保證了各部門之間數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性。
ERP系統(tǒng)的實(shí)施令桐廬三獅的銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門得到了統(tǒng)一管理，任何數(shù)據(jù)的變動(dòng)都能及時(shí)地反映給各部門，做到了數(shù)據(jù)共享。消除了人為因素的干擾，企業(yè)管理更加規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。
同時(shí)，ERP系統(tǒng)把有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的所有信息資源整合在一起，讓管理人員能從繁雜的事務(wù)中解脫，及時(shí)調(diào)整決策，使企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求變化的能力大大提高。
現(xiàn)在，桐廬三獅總經(jīng)理尚衛(wèi)新辦公桌上的各種資料、報(bào)表等都不見了，所有的資料信息全都儲(chǔ)存在網(wǎng)上。他每天打開電腦上網(wǎng)就能清楚地看到公司的生產(chǎn)運(yùn)行日?qǐng)?bào)，大宗材料及主要產(chǎn)品產(chǎn)量和設(shè)備運(yùn)行情況等數(shù)據(jù)全部呈現(xiàn)在其中。
整個(gè)集團(tuán)實(shí)施ERP后，三獅董事長(zhǎng)姚季鑫的工作狀態(tài)也發(fā)生了變化。他不用再看那些層層匯總后的報(bào)表，取而代之的是通過ERP系統(tǒng)了解各工廠的產(chǎn)量、設(shè)備運(yùn)行狀況、采購(gòu)和銷售狀況；他也不用總是聽取廠長(zhǎng)經(jīng)理們“主觀”的匯報(bào)，通過ERP系統(tǒng)能更全面、客觀地了解整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)狀況。
從前，姚季鑫為了解情況經(jīng)常乘車奔波于各工廠之間，他的車因此創(chuàng)造了年行三萬公里的紀(jì)錄�，F(xiàn)在，姚季鑫依然忙碌，但主要是奔波在國(guó)內(nèi)外各城市間，與政府、其他企業(yè)和投資者們暢談三獅的未來。
一端是水泥，一端是ERP，工業(yè)化和信息化的融合大大加強(qiáng)了三獅的管控能力，在生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了集中管理、統(tǒng)一計(jì)劃、連續(xù)生產(chǎn)。
管控平臺(tái)顯效
水泥行業(yè)有個(gè)特點(diǎn)，是以現(xiàn)銷為主，很多買家因?yàn)楝F(xiàn)金不充裕而使用票據(jù)提貨。
在實(shí)施ERP之前，票據(jù)分散在各子公司，累計(jì)金額達(dá)到五、六億元。由于集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對(duì)各子公司何時(shí)收到票據(jù)、票據(jù)何時(shí)到期一無所知，當(dāng)子公司或集團(tuán)有資金需求時(shí)常需要向銀行貸款，集團(tuán)對(duì)于這種狀況雖然不滿意卻無可奈何。
部署面向網(wǎng)絡(luò)化管理的集團(tuán)管控平臺(tái)后，子公司收到票據(jù)后要及時(shí)登記，資金管理系統(tǒng)會(huì)監(jiān)測(cè)整個(gè)集團(tuán)的資金狀況。通過統(tǒng)一票據(jù)貼現(xiàn)，集團(tuán)降低了財(cái)務(wù)成本，提高了資金的使用效率。粗略估算，三獅每年僅票據(jù)中心一處節(jié)約的資金成本就達(dá)2000萬至3000萬元。
除銷售外，大宗材料的采購(gòu)原先也一直由分公司根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃交給各自的采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)。三獅原有的采購(gòu)體系是通過手工報(bào)表把數(shù)據(jù)層層匯總，集團(tuán)得到的報(bào)表只能反映大概情況。如何監(jiān)管物資采購(gòu)成為集團(tuán)采購(gòu)部經(jīng)理最為頭疼的事情。
如今，各分公司采購(gòu)經(jīng)理的任務(wù)不僅是采購(gòu)，還需要將每種材料的質(zhì)量指標(biāo)、供貨方、購(gòu)買理由、采購(gòu)決策過程、詢價(jià)比價(jià)過程等信息完整地輸入到管理系統(tǒng)里。集團(tuán)采購(gòu)部根據(jù)系統(tǒng)匯總的信息進(jìn)行內(nèi)部比對(duì)和外部核查，在事前控制環(huán)節(jié)進(jìn)行各項(xiàng)采購(gòu)的成本否決，并通過平臺(tái)將這些信息向各分公司公開。
一項(xiàng)采購(gòu)?fù)瓿珊螅瘓F(tuán)采購(gòu)部還會(huì)請(qǐng)子公司總經(jīng)理對(duì)采購(gòu)經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)，并給后者設(shè)定一些績(jī)效考核指標(biāo)。這些指標(biāo)又跟采購(gòu)經(jīng)理的職位升遷、經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，形成了一個(gè)事前事后的兩重管控體系。
三獅信息化項(xiàng)目經(jīng)理凌晟高興地說：“原來我們只能單個(gè)地、粗線條地做這些事情，現(xiàn)在我們能細(xì)致管理了�！�
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