據中國汽車工業協會統計分析，2012年1-10月，汽車產銷1572.01萬輛和1570.07萬輛，同比分別增長4.56%和3.56%，在國內汽車行業銷售微增的大環境下，無錫華光汽車部件集團（以下簡稱，華光集團）卻預計2012年的總體銷售將突破12個億，同比增長12%，是什么促使華光集團“跑贏大盤”？e-works記者在美麗的鷺島采訪了華光集團“少帥”，無錫華光轎車零件有限公司（以下簡稱，華光轎車）總經理薄可晨先生。
無錫華光轎車零件有限公司總經理 薄可晨
逆勢飛躍
2012年中國經濟形勢呈現出“溫吞水”式的下降，前三季度國內生產總值353480億元，同比增長7.7%。其中，一季度增長8.1%，二季度增長7.6%，三季度增長7.4%，三季度創下了14個季度以來的新低。與2008年金融危機時，中國汽車產業在政策的強烈支持下逆勢而上不同的是，2011年各項政策退出以后，中國汽車市場出現了急速下滑的趨勢，只有3-4%的微增長，再沒呈現過前幾年20-30%增長的強勁勢頭。
作為汽車行業的“內核”，中國汽車零部件企業不可避免地遭遇了市場寒流。據諸多零部件上市公司2012年上半年財報顯示，滬深兩市的67家汽車零部件企業營業收入合計1426.72億元，同比下滑了5.3%；凈利潤合計78.93億元，下滑27.4%；平均凈利率為5.5%，較去年同期下降1.7個百分點。其中，出現虧損的企業達6家。同時 ，霍尼韋爾、大陸集團、德爾福等國外零部件巨頭亦加緊在華布局，國內自主品牌整車企業也開始選擇國外零部件供應商，這無疑對本土零部件企業更是雪上加霜。
在這樣的大環境下，華光集團是如何實現兩位數增長的？她是如何提高抗寒能力的？
無錫華光汽車部件集團有限公司始創于1990年12月（早期為無錫華光轎車附件廠） ，創始人是薄鑄棟先生。發展早期承擔上海大眾桑塔納車頂裝飾條、玻璃導軌等金屬零件國產化，繼而進入長春一汽大眾公司，神龍公司，成為以上三大轎車基地的轎車金屬部件生產定點配套企業。2002年10月18日組建了無錫華光汽車部件集團有限公司，統一管理各子（分）公司。2009年華光集團實現銷售收入7.8億元，2010年突破10億元，2012年預計突破12億元。集團現擁有乘用車金屬件、乘用車非金屬件、乘用車座椅懸掛類、汽車踏板（出口）類四大產品類型。產品覆蓋奧迪、大眾、標致、雪鐵龍、通用、豐田、日產等合資品牌企業和奇瑞、江淮等民族品牌企業。
圖1 華光集團全景
2009年，華光集團致力實現傳統制造向先進制造、生產工藝研發向產品同步研發、零件生產向部件生產三大轉型，從技術裝備、科技創新和產品結構等方面越級提升�，F在集團員工有1500余人，其中工程技術人員占20%以上，技術力量雄厚，具有與主機廠同步研發的能力，成功躋身國內汽車零部件行業前三的第一方陣，榮膺“2010最具競爭力汽車零部件供應商百強”、“十佳成長型民營企業”等稱號。由此可見，技術創新是華光集團提高抗寒能力的關鍵。擁有核心技術的華光集團很快贏得了上海大眾、一汽大眾、神龍、起亞、豐田等一線合資整車企業的青睞，并成為華光集團的主要客戶。
2012年，中日關系惡化導致日系車在中國的銷量大幅下滑，本土車企也受到牽連。問及華光集團受到的影響，華光轎車總經理薄可晨坦言：“對特定的日系車業務來說，肯定下降比較多。但是日系車在整個集團只占百分之十幾的份額，況且整個市場并沒有下降，反而造成其他外資品牌歐系、美系、韓系的銷量增加。因此從整個集團的銷量來看，實際是上升的，其中一些產品供應還比較緊張的，需要加班，開24小時，來滿足客戶的生產需求。”今年華光集團的主要客戶保持在兩位數以上的增長速度，以現在的眼光看，當初正確的戰略選擇保障了華光集團的增長。因此，當同行正在艱難過冬時，華光集團依舊春意盎然。
居安思危
雖然中國汽車行業在這幾年有了比較快的發展，但是在技術和管理層面與合資或者獨資企業相比，還有一定差距。“尤其是對于民營企業，還有很大的提升空間。如果拿我們的工藝和韓國同類型的企業相比，還存在10年的差距。韓國企業的成本做得更細，自動化程度更高，管理也更細致，這是我們不得不承認的�！北】傂ΨQ，他比較擅長談缺點，對于目前取得的成績，他絲毫不敢松懈，因為身處的汽車零部件行業，還存在著許多挑戰：
市場環境的不斷變化，國外零部件巨頭的加入造成競爭的加劇以及原材料、能源、人力等成本上升；
為了生存，整車廠不斷向供應商轉移經營風險和成本壓力；
零部件企業與整車廠之間缺乏有效信息溝通，尤其是無法滿足電子交流的需求……
同時，就華光集團自身來說，一汽大眾要求所有的供應商都通過MMOG/LE（Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation,物流管理/物流評審認證）認證。MMOG/LE是以汽車行業TS16949標準和精益理論為基礎，提煉的一套以物流、供應鏈為中心的供貨保障體系。MMOG/LE從實現整車廠物料需求的電子數據傳輸開始，到汽車零部件企業的電子訂單接收，企業內部訂單評審、計劃采購、生產組織、最后成品發運、監控，直至產品順利送達整車廠，可以幫助實現整個汽車供應鏈的信息整合和供需動態平衡，確保實行全球采購策略的整車廠能夠按時、保質、保量地接收到生產所需物料。
為此，華光集團正在積極探索先進的管理模式。有著海外留學工作背景的薄總，一直希望將西方行之有效的管理制度移植過來，以降低經營風險和成本壓力，而ERP作為將先進管理制度落地的工具成為了首選�！耙驗樾畔⒒环矫婵梢越档凸芾沓杀荆芗皶r、準確地看到企業實際運營情況；另一方面能固化流程，避免管理漏洞，符合內控要求”，薄總希望透過ERP軟件的引進，并輔以KPI績效考核制度，在企業內部建立監督機制，最大程度減少人為因素對企業管理的影響。同時，MMOG/LE評價體系中也明確要求了：供應商不經過任何人工干擾接受客戶訂單，直接導入自身系統；向外發貨的同時要將發貨信息ASN告知客戶；供應商必須能通過整車廠的系統獲取整車廠的計劃信息，因此實施ERP對于華光集團來說已經迫在眉睫。
巧合的是，華光集團在做MMOG/LE培訓時，正好是QAD的培訓講師，兩家由此而結緣。接下來，經過對QAD深入細致的調研，以及對QAD用戶的實地考察，認真比對幾個本土ERP供應商之后，華光集團認為QAD在汽車行業累計了豐富的經驗，并在此基礎上建立了優秀的行業解決方案，例如，QAD軟件內置了精益生產、EDI、JIT等模塊，提供了VMI（供應商管理庫存）功能，還提供了供應鏈可視化、重復生產排程等專業功能，特別是能夠幫助企業實現物流管理規范化、標準化、信息化和透明化，從而全面符合MMOG/LE規范以及一汽大眾對零部件供應商的要求。同時，QAD的咨詢服務體系中，有一大批熟悉汽車管理和信息化的資深專家，能夠為ERP系統的快速成功交付提供保障。
圖2 MMOG/LE 體系
于是，2012年4月，華光集團選擇了在業務上有典型代表意義的子公司——華光轎車作為突破口，開始了分階段、分步驟地進行QAD ERP系統實施，實施的模塊包括財務、成本、物流和排程。目前，經過大半年的實施，系統已經到了試運行階段，和企業原來的財務系統并行，雖然兩套系統的并行會額外產生大量的工作，但是薄總比較謹慎，為確保上線時萬無一失，依然堅持并行時間長一些。
圖3 QAD系統截圖
現階段，華光轎車已經初步理順了業務流程，并對等各個業務環節都進行了嚴格地規范，正在逐步擺脫粗放的管理模式，步入精細化管理時代。未來，華光集團一方面準備將繼續深化應用華光轎車的ERP系統，增加條碼管理等應用，另一方面準備將該子公司的ERP成功實施經驗作為典型案例復制到其他分公司。
圖4 利用QAD的汽車行業管理框架構架無錫華光整體業務流程體系架構
三級跳
華光集團是跟隨中國轎車企業一路跌跌撞撞地發展起來的。創立之初是最艱難的，既沒有廠房又缺乏資金，那時企業發展的重點是如何生存下去，如何能接下訂單、接下訂單后又該如何生產，而企業管理也基本靠“人治”。
挺過了最艱難的創業階段，華光集團陸續與日本INOAC公司、美國L＆P公司（禮恩派）和韓國一家零部件企業分別成立了合資公司。從不同的合資公司那里，華光集團學習到不同的管理方式和管理模式，美國是以財務制度驅動，日系是以人為主，韓國重在精細化管理。華光集團嘗試將這些企業的管理模式和自己的文化融合在一起，取其所長補齊所短。同時，也從企業內部培養的人才中選拔了一批精英，企業管理方式實現了從“個人推動”向“團隊推動”的轉變。
目前，中國的民營企業正在經歷著轉型的陣痛，在這個當口，華光集團打算通過信息技術的應用，使企業的管理水平實現質的飛躍，徹底擺脫民營企業管理落后的“帽子”。現在，集團質量管理已經全面符合TS16949的要求，獲得ISO14001環境管理體系認證，并正努力通過ERP系統的實施滿足MMOG/LE認證要求，相信未來隨著信息技術的不斷深入，華光集團一定能駛上“快車道”，成為一顆閃耀的民族之星。
【關于QAD】
QAD 成立于1979年，我們的愿景是能夠為制造業打造專業軟件。許多全球企業選擇QAD是因為我們關注全球制造業并為多國提供支持。我們60% 的收入源自美國以外國家。今天，我們自豪地看到90個國家超過5500個制造商在使用我們的產品。
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本文標題：ERP助華光駛上快車道
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