亨氏聯(lián)合有限公司信息化建設的內(nèi)容很簡單，目前主要是以ERP為主。由于享氏的ERP是聯(lián)合另外兩家集團子公司統(tǒng)一實施，涉及范圍較大，跨平臺的溝通顯得尤其重要。同時，針對用戶端的使用習慣，IT人員也盡量將ERP系統(tǒng)變得更加便利，易于操作。簡化的系統(tǒng)幫助亨氏簡化了工作模式。
不規(guī)范失誤
黃賢告三年前加入亨氏聯(lián)合有限公司，就不斷聽到內(nèi)部員工對原有MIS系統(tǒng)的種種怨言。
“雖然進入國內(nèi)市場較早，但亨氏的信息化步伐邁得相對較晚。”目前是亨氏公司IT經(jīng)理的黃賢告表示，“1998年我們才開始實施MIS系統(tǒng)。”
亨氏聯(lián)合有限公司成立于1984年，是美國亨氏食品集團與廣東省燕塘企業(yè)總公司及廣東省聯(lián)合食品企業(yè)中心合資的企業(yè)，專門從事嬰兒營養(yǎng)米粉系列產(chǎn)品的生產(chǎn)，一年的銷售額可以達到四億多元。
當初亨氏實施MIS系統(tǒng)，是為了幫助企業(yè)提高工作效率，但這樣的效果在實際應用中并沒有很好的體現(xiàn)。“例如財務在關(guān)帳的時候，要經(jīng)常對帳查錯，工續(xù)麻煩復雜。這主要是由于系統(tǒng)并不規(guī)范，數(shù)據(jù)安全得不到很好的保證，而且容量有很大的限制，適應不了企業(yè)業(yè)務發(fā)展的需要。”
之所以出現(xiàn)這樣的情況，是因為當時亨氏找了一家小公司進行系統(tǒng)的開發(fā)，實力有限。結(jié)果，享氏后來都找不到這家公司進行系統(tǒng)的維護，只好自己進行維護了。
這也促使亨氏領(lǐng)導層決定實施ERP。其實，對于ERP的需求，更多的還是由于亨氏業(yè)務整合的需要。
據(jù)悉，除了亨氏聯(lián)合有限公司，亨氏食品集團在國內(nèi)通過收購方式成立了亨氏天遠食品有限公司和亨氏美味源（廣州）食品有限公司，分別位于青島和廣州番禺。在實施ERP之前，這三家公司都各自擁有一套系統(tǒng)，數(shù)據(jù)并不能實現(xiàn)共享。
“例如青島公司的產(chǎn)品是由我們這邊進行銷售的，沒有統(tǒng)一的系統(tǒng)，兩邊的數(shù)據(jù)無法共享，就會出現(xiàn)很多重復性的數(shù)據(jù)輸入工作，過于繁瑣。”基于此，亨氏決定將業(yè)務進行一定的整合，為三個公司統(tǒng)一實施ERP。
習慣的阻力
由于亨氏集團總部已有十多年的ERP實施經(jīng)驗，因而亨氏在ERP選型上也遵循公司整體IT策略，選用了某一國外品牌的ERP系統(tǒng)。
早在2003年，亨氏就組建了ERP實施項目小組，并請來了亞太區(qū)IT總監(jiān)擔當負責人。“由于具備經(jīng)驗，很容易就發(fā)現(xiàn)需求的關(guān)鍵點，從而使系統(tǒng)與需求得以較好的結(jié)合，這也是系統(tǒng)順利實施的關(guān)鍵所在。”
不過，由于遇上非典、公司內(nèi)部調(diào)整等事由，亨氏便將ERP實施的進程放緩，直至2004年才上線第一階段的系統(tǒng)工程。
在上線之前，亨氏專門臨聘了一批人員將基礎數(shù)據(jù)重新錄入。“因為之前使用的MIS系統(tǒng)不規(guī)范，兼容性不強，與ERP系統(tǒng)的差距很大，為了不影響數(shù)據(jù)的正確性，我們還是決定多花一些時間將數(shù)據(jù)重新錄入。”據(jù)黃賢告介紹，這項工作花了一個多月的時間。
ERP剛剛上線時，黃賢告獲得的大多是“負面信息”。例如財務部反映報表格有較大出入，界面不夠原先的友好，憑證要輸入兩次等。“由于對改變的幅度較大，基本是徹底改變了原有的工作方式，所以用戶覺得很不習慣。雖然原有的MIS系統(tǒng)不好用，可一旦要改變習慣，員工怨言反而多了。”黃賢告認為ERP推進過程的阻力，實際上更多是來自于習慣問題。
為了消除這些“負面影響”，黃賢告等項目組成員不得不在各部門之前穿插溝通。“這也是許多企業(yè)在信息化進程中碰到的普遍問題，除了一把手的大力支持，協(xié)調(diào)溝通工作是必需的。”
而對于項目組來說，由于所采用的ERP系統(tǒng)做得比較細，如果完全按照系統(tǒng)來走，那對員工來說復雜程度會提高，而且不易操作，所以需要與用戶進行很好的溝通，將系統(tǒng)改變得方便細致。
這還只是推進ERP的小矛盾，更大的矛盾還在于三個公司的統(tǒng)一問題上。“美味源公司是通過收購一家國營企業(yè)成立的，因而還留有一定的國營色彩，與我們的工作方式有很大差異，且三個公司之間又要涉及各自的利益問題，這種多平臺運作涉及的范圍更廣，而美味源生產(chǎn)的產(chǎn)品與我們的產(chǎn)品也有一定的差異，難度系數(shù)就更大了。”
在花費了相當長時間的溝通之后，亨氏的ERP系統(tǒng)運行得比較順利，正面的反饋信息也越來越多。今年12月，亨氏將上線第二階段的系統(tǒng)模塊。
近兩年ERP仍是主線
對于目前食品行業(yè)頻繁出現(xiàn)質(zhì)量問題，企業(yè)是否會更多關(guān)注于供應鏈管理的問題，黃賢告卻表示，就他們自身情況來看，信息化技術(shù)手段并為此得到重視，也沒有成為供應鏈管理的主要輔助手段，企業(yè)更多的還是把精力放在內(nèi)部采購管理上。
談及IT規(guī)劃與業(yè)務發(fā)展速度的匹配問題，黃賢告表示，由于公司這些年來業(yè)務比較單一，只是做嬰兒米粉食品，而這一塊市場在國內(nèi)的份額本身就不大，只有五、六億元，亨氏在其中就占據(jù)了將近70%的市場份額，因而業(yè)務的拓展速度并不如其它企業(yè)那么快，所以并不存在類似的問題。不過，隨著三個公司統(tǒng)一實施ERP之后，這個問題有可能會突顯。
另外，黃賢告也談到，目前公司的IT績效主要由公司領(lǐng)導考核，顯得過于主觀。他們也曾嘗試運用用戶滿意度來考核，但也不是很理想。IT績效考核的有效性會影響到公司的IT投入。據(jù)悉，目前亨氏內(nèi)部除了實施ERP之外，其他方面，例如辦公管理等，都沒有走上信息化建設軌道，與其合資企業(yè)的背景有些不相稱。
對于近期的信息化建設需求，黃賢告表示這兩三年主要還是圍繞ERP系統(tǒng)的實施與完善。在ERP實施完善的基礎上，公司會考慮解決銷售人員進行現(xiàn)場數(shù)據(jù)采集的移動商務需求。
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本文標題：ERP軟件實施如何實現(xiàn)系統(tǒng)平穩(wěn)遷移
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