1，戰略轉型背景下的V5 ERP實施。
中國五礦集團公司是一家以金屬、礦產品和機電產品的生產和經營為主，兼具金融、房地產、貨運、招標等業務的跨國企業集團，2007年開始持續入列《財富》世界500強榜單，2008年位列中國企業信息化500強榜單第8位。
2000年，五礦開始推進新的發展戰略。2006年開始進入戰略轉型期，致力于從傳統貿易強勢企業向金屬和礦產品企業集團轉型，提出建立以戰略控股為核心的集團管控模式。五礦總裁周中樞審時度勢，提出“五年打造一個新五礦”的戰略目標。其中包括建立全面風險管控體系、全球營銷網絡體系等三個核心體系和戰略協同、戰略整合等四種能力。為優化管理模式支撐戰略轉型，五礦大力推進信息化工程。實施SAP ERP軟件V5工程是其關鍵路徑。
五礦ERP系統的需求動因源于支撐戰略轉型需要、財務集中管控需要、高管決策需要和上級國資委推動需要四個維度的動態互動。最近幾年，五礦在營業規模和盈利能力方面得到了迅猛發展。但同時也存在著諸如控制業務風險能力孱弱、決策效率低等一些制約五礦進一步發展的問題，迫切需要一個統一的IT平臺提升五礦的協同運作能力。加強對業務、財務、資金的管控能力。五礦高層希望借助IT治理。優化業務結構、搭建風險管控平臺、提高戰略管控能力。支撐戰略轉型，使信息化能力成為五礦核心競爭力的重要組成部分之一。
財務集中管理是五礦戰略管控體系的重要保障。隨著近年來五礦并購重組力度的加大、業務控制線的延伸、資金監控難度加大，財務和業務之間的信息互聯互通成為管控瓶頸。在V5工程一期上線之前，五礦前臺業務操作系統和后臺會計系統是分開的兩套系統，“各說各話”，無法兼容。解決戰略管控下的財務業務一體化問題顯得尤為迫切。五礦期待通過ERP工程與財務職能轉型變革同步實施，形成戰略管理、財務管控與業務運營緊密銜接的體系，落實五礦發展戰略。
五礦總裁周中樞把V5 ERP視作企業發展戰略必須倚重的工具，是五礦戰略轉型必需的管理平臺，超越了一個IT項目的視野，將V5工程提升到了戰略的高度。在戰略管控型的五礦集團，負責企業發展戰略規劃、實施并掌握績效考核指揮棒的企劃部地位非常顯赫。五礦V5 ERP工程交由企劃部負責牽頭與組織，而IT部門只負責具體的技術調研和實施，足見五礦高管們對五礦信息化認識的高度。
五礦V5 ERP工程的提出，是在五礦發展戰略的指引下。在五礦信息化戰略與規劃的指導下。順應了主管機構國務院國資委中央企業信息化工作會議精神和《關于加強中央企業信息化工作的指導意見》等要求，五礦通過提升治理層次，希望建成集團層面上的統一集成的信息系統，實現信息集成、信息共享和戰略、業務協同。最終實現發展目標。
2．V5 ERP實施過程中的關鍵成功因素。
五礦是如何實施ERP的呢?讓我們從其實施過程洞察V5 ERP實施成功的關鍵因素。
(1)CEO更迭引爆信息化變革。
2004年12月，周中樞接棒五礦繼任總裁。周中樞管理風格穩健務實，致力于夯實五礦打造“百年老店”的企業管理長期基礎，積極推動各項管理轉型。五礦選擇了一條穩健的ERP分布實施策略。
這一點，可以從軟件選型過程中ERP品牌的選擇上得到體現。來自德國的世界頂級ERP軟件品牌SAP歷史悠久，嚴肅、嚴謹的品牌個性符合了五礦需求。棄Oracle而取SAP，體現了五礦高管的領導風格和五礦人的價值觀。
(2)流程梳理：先BPR后ERP。
2004年4月開始，五礦全面梳理和優化了貿易流程和管理流程。考慮到五礦在業
務管理上屬于戰略管控型結構，所以咨詢公司在流程設計中充分考慮了如何在流程統一的前提下，兼顧各業務單位的管理個性。經過流程梳理和優化。五礦基本上搭建了一套從戰略管理到業務運營的無縫銜接流程，并且為V5工程“一個流程”目標的實現打下了堅實的基礎。
(3)來自“一把手”自上而下地推動。
一把手重視是信息化成功實施的前提。企業信息化是一場深刻的管理轉型，要觸動和改變很多歷史上形成的思維定勢和習慣做法，阻力很大，必須得到來自企業一把手的支持，自上而下強力推行才能奏效。五礦V5 ERP是真實的“一把手工程”，周中樞認為，“企業信息化的最終受益人不是別人。而是企業一把手自己”。V5 ERP實施商IBM公司反復強調作為特大型國企的一把手，最高層領導對管理項目抱著“投入”還是“參與”的態度，最終效果會差別很多。
打消和破除來自相關實施單位中層經理的改革阻力是信息化成功實施的關鍵。在整個信息化建設過程中。周中樞態度堅決。針對部分中層經理的實施阻力，他表示“開弓沒有回頭箭，理解要執行。不理解也要執行。實在轉不過彎子就請你挪地方”。他的改革魄力來自于五礦V5 ERP的精心準備工作和實現戰略轉型的迫切期待。這點類似于國資委李榮融主任“不在狀態就換人”的著名觀點。高層領導對信息化項目的支持非常重要。
(4)業務部門而非技術部門主導ERP實施。
迥異于其他一些中央企業ERP實施方式中以信息部門全方位“保姆”式牽頭推進的模式，五礦選擇了“共同參與”模式，業務部門成為V5 EfuP實施過程的主體，他們的參與對ERP工程起到了非常重要的作用。以技術部門為主導的模式容易讓業務人員認為這套系統不是“我想要的東西”，所以會在信息化推行過程中不可避免地出現抵觸情緒。周中樞要求，“上ERP單位的一把手必須參加。因為這個系統最后是你用的，不是別人”，“誰使用，誰建設”，V5工程抽調的一百多人，其中非IT人員占了三分之二以上，而且這些非人員來自于所有業務單位的一線，都是經驗豐富的業務精英，這為以后管理變革、流程優化、系統上線奠定了堅實基礎。
(5)績效考核機制緊密跟進。
與其他央企不同的是，在五礦集團，績效考核部門設在負責企業戰略制定和實施的企劃部而非人力資源部門。高度重視發展戰略，以嚴格績效考核強力推動業務部門參與實施ERP是五礦戰略管控思路最重要的亮點。五礦在集團總部層面上建立了ERP使用情況評價指標體系。對各部門EfuP系統應用水平和能力進行評估，評估情況在集團公司經營月報里予以公布，并在公司季度戰略質詢會上進行通報，納入五礦業績考核體系，以此強力督促推進各二級單位對ERP的實際應用。
(6)優化ERP實施工作的組織架構。
健全信息化工作長效機制是信息化的基礎。V5 ERP實施的成功，源于五礦合理的信息化組織體系和高效的信息化決策體系。V5ERP工程的組織架構為三級管理體系，最高決策機構為“信息管理委員會”，由五礦高層、主要職能部門、業務板塊總經理組成；管理主體是信息管理部，負責信息化建設的年度工作計劃、經費預算、項目管理和項目實施；執行主體是各二級單位的信息化工作組，負責提交各業務板塊的信息化建設需求、推進信息化應用。
V5工程創新了信息化建設組織模式，采用了矩陣式的分工協作機制和高效務實的項目文化，項目按部門設立組織。按功能設立虛擬組織，每個成員從不同的角度看問題，保證了信息化建設的“工作有人做、問題有人管、責任有人負”，保障了項目的成功實施。
(7)穩健高效的試點策略。
為了提高項目實施成功。五礦采取“先試點后推廣”的漸進式分步實施策略，選擇礦產公司作為第一家財務業務一體化試點單位先行實施：試點成功后，再逐步推廣到其它企業。V5工程之所以選擇礦產公司，是因為礦產公司原來沒有系統。因此不會對系統提出過高要求，而且近年來業務高速增長。需要一個強大的業務、財務集成管理系統來滿足管理需求。V5工程受到礦產公司的積極響應。保證了項目實施的成功。
(8)信息化的文化導入。
企業文化的改變從而帶來工作思路的變革是五礦ERP實施所衍生的最大“財富”。W工程對五礦員工的思維模式和行為方式產生了潛移默化的影響。形成了一種以共同目標為依據、積極分析思考的企業文化。正如V5項目財務組組長陳輝所說，“為什么信息化的實施有很多失敗的例子呢?如果覺得一些經驗雖然
很好，但在五礦并沒有扎根的條件，我們也不會盲目接受。如果發現某個經驗可取，那么一定會努力推動它”。
(9)全員培訓。
V5 EfuP上線前，五礦對全體員工進行了全方位、多視角培訓。提升員工信息化技能，使員工在潛移默化中理解信息化，推動信息化與業務的融合。五礦為V5一期工程進行了上萬小時的培訓，除了培訓操作技能外，還有理念、觀念轉變的培訓，這是后來五礦ERP系統能夠快速見效的原因所在。經過18個月的磨煉。對五礦內部很多人來說，一次ERP實施相當于上了一次MBA課程。
(10)咨詢公司參與。
五礦在V5工程實施的18個月里，與咨詢公司IBM實施顧問和軟件供應商SAP公司技術人員協同作戰、勇于創新、共創輝煌。他們傾注了很多精力，給予五礦很大的幫助。“IBM深入剖析五礦的業務與戰略部署，為五礦打造了從規劃到實施的系統性、個性化解決方案，IBM咨詢服務團隊將國際化最佳實踐和大型項目實施管理經驗應用到V5工程中。確保了優異的工程質量。加速了項目實施進程”。管理改進并不是ERP實施企業一家的事情。和咨詢公司、軟件提供商愉快合作。能夠大大提高ERP實施效果。
3．結論
通過以上我們對五礦ERP實施過程的詳實分析，印證了國外學者和國內學者提出模型的大部分關鍵因素。五礦案例表明，信息化實施是一個系統性變革工程，它與業務流程重組、組織變革有機互動。是戰略轉型的重要支撐，企業文化的變革則是ERP成功實施的推進劑。ERP在中央企業的層次上實施，來自高管一把手的強力推動和績效考核機制的緊密推進，則是保證ERP成功實施的重要保障。
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