BPR實施方法論及BPR企業(yè)特征探討

l 引言

    上世紀80年代末以來，信息化和全球化浪潮席卷全球。在這時代背景下，企業(yè)面臨著前所未有的日趨激烈的競爭、多樣易變的需求、飛速更新的技術和步伐加劇的變革。而現今企業(yè)的管理模式直接植根于亞當?斯密的勞動分工理論，對新環(huán)境表現出了極大的不適應性，不能很好地滿足組織內外顧客的需要，亟待變革。業(yè)務流程重組(Business Process Reengineering，BRP)在這種情況下應運而生。

    BPR同勞動分工理論反其道而行之，提出了“合工”的思想。它運用系統(tǒng)的觀點從流程的角度來審視企業(yè)，將被分割的流程重新組合起來，還企業(yè)以系統(tǒng)本來面目，從而在成本、質量、服務等衡量績效的關鍵指標上取得突破，建立起能對環(huán)境變化做出靈活反應的管理機制與企業(yè)結構。

    BPR以其突破性的效果從一開始就受到世界范圍內企業(yè)的關注。實施BPR對企業(yè)的發(fā)展是十分重要的，但BPR是一個復雜的系統(tǒng)工程，它作為企業(yè)的一個革命性動作，具有高收益、高風險的特點。相關調查表明，大約75％的北美和歐洲的大企業(yè)已經實施了BPR，其中一些企業(yè)已經取得了顯著的效果，如Ford、IBM、XEROX等。但是BPR失敗的案例也屢見不鮮，大約70％的BPR項目沒有取得預期的結果。面對成功后的巨大收益以及較高的失敗率，迫切需要探討企業(yè)如何實施BPR，以保證企業(yè)BPR項目的成功。本文對企業(yè)有效實施BPR做了一些探討，給出了一個BPR實施的方法框架，分析了企業(yè)實施BPR以后在企業(yè)結構、組織學習等方面的特征，以期給企業(yè)開展BPR提供參考。

2 企業(yè)實施BPR的方法框架

    一個企業(yè)實施BPR，從導入到固化至企業(yè)中是一個過程，不能一蹴而就。對于企業(yè)如何實施、推進BPR，Hammer教授認為要視企業(yè)自身所處的情境具體分析。BPR作為一種管理革新理論，同其它管理革新理論一樣，引進方需要通過結合企業(yè)自身情況進行管理創(chuàng)新才能取得理想的效果。企業(yè)引進BPR時的管理創(chuàng)新主要表現在，實施時緊密圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇合適的重組路徑，建立符合要求的流程與相應的組織結構等。下面給出一種BPR實施的方法框架，如圖l所示。

圖1 企業(yè)BPR方法框架

    2.1 結合企業(yè)戰(zhàn)略，建立BPR愿景

    BPR受企業(yè)戰(zhàn)略的驅動，從屬并服務于企業(yè)戰(zhàn)略。相當多企業(yè)的BPR是從運營的層次來考慮，同戰(zhàn)略結合的不緊密，從而在衡量績效的關鍵指標上沒能取得所期望的效果。如IBM信貸公司曾對它的信貸流程重組，以加快貸款發(fā)放速度，這在IBM銷售大型機時是有效的，而在這低價Pc的時代并不能對IBM的競爭力做出貢獻；宏基公司在它的三次戰(zhàn)略轉型時期，BPR緊緊結合轉型戰(zhàn)略，有效的支撐了企業(yè)戰(zhàn)略的實現，實現了BPR的預期目標。因此要緊密結合企業(yè)戰(zhàn)略，根據內外環(huán)境，運用標桿技術等方法建立具有本企業(yè)特色的BPR愿景，將其以多種形式在企業(yè)內傳播，使所有成員理解并接受公司的BPR理念。

    2.2 現狀分析以及BPR路徑選擇

    在以分工為基礎的企業(yè)里，為顧客服務的流程被細分為多個部分存在于不同的部門。運用基于活動的成本分析法(Activity-based Cost)細致測量現有流程各環(huán)節(jié)消耗的人力物力，用ICAM定義方法描述、分析現有流程結構，用標竿技術進行橫向、縱向的無邊界比較來尋找差距。在對企業(yè)現狀分析的基礎上跳出現有部門和工序分割的限制，考慮怎樣將原本應在一起的流程各環(huán)節(jié)重新組合起來，還流程本來面目。重組流程時根據具體的企業(yè)戰(zhàn)略需要、流程現狀，合理運用重組的漸進式或革命式路徑。兩種路徑是對立統(tǒng)一的關系：漸進式路徑中存在革命式的創(chuàng)新，革命式路徑中存在漸進式的改變。在具體實施時，兩種路徑既要有所區(qū)別又要緊密結合，要綜合各路徑的優(yōu)點，集成使用。

    2.3 流程的重新設計

    企業(yè)流程的重新設計時要跳出原有規(guī)則、程序和價值觀念的束縛，消除原有流程中對企業(yè)輸出不增值、無貢獻的活動，創(chuàng)造性的運用先進的信息技術、制造技術以及并行工程(concurrent Engineering)等方法，根據顧客的需求來設置流程，依劇流程來設置組織結構、配置人員。在新流程設計時，尤其要注意結合企業(yè)特點，依靠信息技術的創(chuàng)新作用，創(chuàng)造出傳統(tǒng)模式無法擬合的流程。Hammer教授認為正是信息技術的進步和廣泛應用，BPR才發(fā)展得如此迅猛。盡管并非每一個流程的重設計一定要信息技術，但信息技術是一個強有力的推動因素，是BPR的使能器。多數情況下，借助諸如成像技術、數據庫、客戶服務系統(tǒng)等信息技術，新流程在衡量績效的關鍵指標上將得到巨大改善。例如，柯達公司在一次性相機研發(fā)過程的BPR中，引進CAD／CAM技術，結合并行工程的方法，開發(fā)周期節(jié)省了-二半，工裝、制造成本降低了25％。

    2.4 新流程的實施

    在實施時，由于在以流程為導向的BPR企業(yè)中各種崗位的角色和描述會相應的改變、消失或重定義，新企業(yè)結構以及詳細的崗位分配要及時傳達給受影響的員工，規(guī)定他們的新職責，以預期其行為的規(guī)范。要對員工做好充分的培訓，使其具有新流程所需要的知識、技能并能及時轉變價值觀念，幫助其成長為新的流程型BPR企業(yè)中有多種技能的知識型員工。同時也要做好企業(yè)文化以及評價體系的轉變，以引導、規(guī)范員工的行為，提高他們變革的積極性以及學習的熱情，為新流程的實施提供保證。新舊流程切換時按照由點到面的順序逐步推進。試點流程要選擇低風險、高收益、優(yōu)先級別較高、有示范作用的流程，并投入充分的資源保證其順利實施。由試點流程的成功推動BPR的前進，步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，實現向新的流程型企業(yè)的平滑過過渡。

    2.5 流程實施后的評價與升級

    平滑過渡到BPR的流程型企業(yè)后，就開始對新流程進行事后的監(jiān)測與評價，找出流程同設計的差距與不足，總結得失，建立起分析同實施之間的有效反饋環(huán)節(jié)，構成一個反饋環(huán)，為企業(yè)循環(huán)的、持續(xù)的BPR提供基礎，形成一個閉環(huán)系統(tǒng)。BPR企業(yè)的調整是一個循環(huán)、持續(xù)的過程，一次BPR的結束就代表著下一次的開始，通過不斷的循環(huán)反復來保持流程同企業(yè)內外環(huán)境的適應匹配。企業(yè)領導在整個過程中要全程參與，提供指導和支持，堅持“一把手”負責制。例如，福特公司在1999年以前進行BPR時，用重組主管的職位代替了CIO的職位，全面負責企業(yè)的BPR，有效地保證了BPR的不斷推進，取得了良好的效果。

3 BPR企業(yè)的主要特征討論

    實施BPR后的企業(yè)以業(yè)務流程為中心，借助先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段最大限度地實現了技術上的功能集成和管理上的職能集成，突破了傳統(tǒng)的職能型企業(yè)形式的限制和不足，在企業(yè)結構、組織學習等方面同BPR前的企業(yè)相比發(fā)生了明顯的變革，這些變革反過來又進一步推動了企業(yè)BPR的不斷深化。

    3.1 BPR企業(yè)的結構

    BPR企業(yè)通過縱向壓縮、橫向集成，增大管理幅度，縮減中間管理層次，減少作為企業(yè)管理信息儲存器、協(xié)調器和監(jiān)控器的管理人員，形成以過程為中心、以顧客為導向、層次扁平的有機式企業(yè)結構形態(tài)，增強了企業(yè)的應變能力，提高了顧客滿意度。例如，Taco Bell公司導人BPR后，公司地區(qū)經理的管理幅度由6個擴大到20個，企業(yè)結構扁平化，這使得公司能迅速地對顧客需求的變化做出反應，及時地采取措施，提高了顧客滿意度，增強了公司的活力和市場競爭力。

    3.2 BPR企業(yè)的成員

    在BPR企業(yè)中，流程在重新設計和整合后，原來由多個專業(yè)人員完成的多項工作，變成由一個人或幾個人組成的“流程小組”來完成，所需的決策也由小組成員自己決定，對每個企業(yè)成員都提出了更高的要求，他們必須具備新流程中所要求的幾乎所有能力，成為“通才”或“專案人員”。例如，太平洋貝爾公司在應用BPR后，由Centrex個案經理負責與客戶的所有聯(lián)絡。個案經理使用一個與所有9個系統(tǒng)聯(lián)網的計算機，為客戶提供及時的一站式服務。另外，BPR企業(yè)成員要保持對新技術、新方法的敏感性，主動地學習掌握并將之用于流程的優(yōu)化重組，同時也要不斷更新自己的觀念，形成與BPR企業(yè)相匹配的諸如信息共享等理念，適應并推動企業(yè)的發(fā)展。

    3.3 BPR企業(yè)的企業(yè)文化和價值觀

    BPR企業(yè)流程的改變的同時，企業(yè)的文化和價值觀也發(fā)生了改變，BPR企業(yè)倡導橫向和縱向交流的暢通、信息的及時共享、賦予員工更大的責任與權利以及以顧客為中心。文化和價值觀的改變，消除了企業(yè)成員在變革時表現出來的惰性，避免了原有文化的阻力，有力地保證了企業(yè)BPR的推進并將BPR思想固化到企業(yè)中去。信息的共享、決策的及時制定等新文化適應了企業(yè)動態(tài)變化的內外環(huán)境，為企業(yè)循環(huán)、持續(xù)的變化打好了軟基礎，為企業(yè)在不斷變化中保持競爭力提供了思想文化保證。例如，海爾在集團的BPR過程中，形成了以SST(索酬、索賠和跳閘)觀念、負債經營觀念為特色的新企業(yè)文化，保證了BPR地不斷深化。

    3.4 BPR企業(yè)的學習

    BPR企業(yè)的學習具有自學習的特征。所謂自學習就是組織作為復雜的適應性系統(tǒng)所具有的主動學習的能力，通過學習來提高自身的環(huán)境適應性。BPR企業(yè)通過分布在企業(yè)內外的傳感器來學習環(huán)境的變化，并通過相應的反饋來學習適應變化的方法，使企業(yè)同環(huán)境協(xié)同發(fā)展。BPR企業(yè)的學習方式可分為適應型學習、變革型學習兩種。適應型學習是企業(yè)在對環(huán)境學習的基礎上對企業(yè)現有的知識、方法等進行規(guī)范化、條理化、顯性化，同環(huán)境的變化匹配；變革型學習是在對現有知識、方法等積累的基礎上進行反思與創(chuàng)新，并將之固化到企業(yè)中的過程。兩種學習方式在企業(yè)系統(tǒng)中同時存在，相互依靠和作用，不斷提高企業(yè)的學習能力。例如，沃爾瑪公司在對其補貨體系BPR時，在對供應商關系、信息技術等現狀適應性學習的基礎上，運用變革型學習創(chuàng)新其補貨體系，采用“RETAIL LINK”軟件包來將銷售數據及時傳給供應商使其能及時組織主動送貨。

4 結束語

    BPR是知識經濟時代的管理創(chuàng)新。企業(yè)通過導入BPR，理順并建立面向顧客的流程，建立BPR企業(yè)，以求生存、謀發(fā)展。企業(yè)BPR的成功需要合適的實施方法以及對BPR給企業(yè)管理沖擊的透徹理解。