近期，公司一個(gè)正在實(shí)施的ERP項(xiàng)目因?yàn)槿藛T變動(dòng)和管理混亂而陷于困境，于是筆者被公司委派負(fù)責(zé)此ERP項(xiàng)目的實(shí)施。負(fù)責(zé)一個(gè)陷入困境的ERP項(xiàng)目，對(duì)于筆者來(lái)說(shuō)是一個(gè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，也是一個(gè)大挑戰(zhàn)，但同時(shí)有些令人不安，畢竟負(fù)責(zé)重啟深陷危機(jī)的ERP項(xiàng)目并不是一件簡(jiǎn)單的事情。
在接手這個(gè)ERP實(shí)施項(xiàng)目后，筆者苦苦思索著一個(gè)問(wèn)題：對(duì)一個(gè)正陷入困境的ERP實(shí)施項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，什么才是最重要的呢？需要做些什么動(dòng)作才能讓這個(gè)ERP實(shí)施項(xiàng)目變得可控？在向多位ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)豐富的資深前輩請(qǐng)教后，決定采用大家一致推薦的目標(biāo)管理。但事與愿違，過(guò)高的良好愿望和過(guò)高的目標(biāo)最終還是讓這個(gè) ERP實(shí)施項(xiàng)目遭遇到挫折，甚至面臨失敗。事后反思我才明白到，目標(biāo)管理應(yīng)用不當(dāng)是導(dǎo)致這個(gè)項(xiàng)目再次陷入困境的根本原因。
一．失敗于目標(biāo)管理的ERP實(shí)施
在接手這個(gè)ERP實(shí)施項(xiàng)目后，立即按照目標(biāo)管理的方法制定了多個(gè)ERP實(shí)施目標(biāo)，并進(jìn)行目標(biāo)分解和責(zé)任細(xì)化，同時(shí)也進(jìn)行了目標(biāo)量度和考核。但結(jié)果還是讓我意想不到，實(shí)施效果與預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。經(jīng)過(guò)分析，主要是以下的幾種原因：
（1）過(guò)高的實(shí)施目標(biāo)，讓實(shí)現(xiàn)成為空中樓閣
一般來(lái)說(shuō)，ERP實(shí)施目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)上ERP系統(tǒng)的切實(shí)需求來(lái)制定的，當(dāng)沒(méi)有清晰明確的ERP需求時(shí)，制定的實(shí)施目標(biāo)就會(huì)成為無(wú)源之水。切合實(shí)際的實(shí)施目標(biāo)可指明實(shí)施前進(jìn)的方向,然而一個(gè)過(guò)高的實(shí)施目標(biāo)將會(huì)比沒(méi)有目標(biāo)對(duì)項(xiàng)目的危害還要大。例如,我公司上這套ERP系統(tǒng)的主要原因是庫(kù)存太高,所以就制定了一個(gè)降低庫(kù)存量的高目標(biāo)。然而在實(shí)施過(guò)程中阻力重重,雖然庫(kù)存有了明顯的改善,但與預(yù)期目標(biāo)還有不少的差距。看著目標(biāo)成果考核驗(yàn)收不通過(guò)時(shí)實(shí)施成員失落的表情，我才明白過(guò)高的實(shí)施目標(biāo)容易成為空中樓閣。這是我在付出慘痛代價(jià)后，總結(jié)反思時(shí)的最大收獲。
（2）沒(méi)有進(jìn)行目標(biāo)深度分解是最大的敗筆
ERP實(shí)施目標(biāo)分解過(guò)程中最大的挑戰(zhàn)是目標(biāo)深度分解的準(zhǔn)確性差。由于不同企業(yè)的管理基礎(chǔ)不一樣，使到ERP實(shí)施具有某種意義上的獨(dú)特性，不能照搬其他企業(yè) ERP項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)作為制定本企業(yè)ERP實(shí)施目標(biāo)分解的依據(jù)。因此，缺乏根據(jù)企業(yè)具體情況進(jìn)行目標(biāo)分解是我這次在ERP實(shí)施過(guò)程中目標(biāo)管理的最大敗筆。
我事后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)是：目標(biāo)要具備階段性，并要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行深度分解。一個(gè)大實(shí)施目標(biāo)需要由幾個(gè)階段性目標(biāo)組成。這就好像駕駛飛機(jī)，需要把每一次長(zhǎng)距離飛行任務(wù)，分解成幾個(gè)航程，在每一個(gè)航程預(yù)定的結(jié)束時(shí)間時(shí)檢查飛機(jī)的位置、狀態(tài)和航向。只有通過(guò)這種方式才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)而解決問(wèn)題。
（3）目標(biāo)分解時(shí)沒(méi)有數(shù)據(jù)支持
在ERP實(shí)施開(kāi)始的時(shí)候，由于不重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計(jì)，我在進(jìn)行實(shí)施目標(biāo)分解時(shí)常常是憑經(jīng)驗(yàn)或“拍腦袋”而定的，并沒(méi)有足夠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)支持目標(biāo)的合理分解。在經(jīng)過(guò)多次的挫折后，我才明白到有沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)、客觀的數(shù)據(jù)支持，是目標(biāo)管理方法能否發(fā)揮作用的重要基礎(chǔ)。如果沒(méi)有適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)支持，目標(biāo)管理本身就是一句空話(huà)。
（4）忽視過(guò)程目標(biāo)成效
忽視過(guò)程目標(biāo)成效是我這次ERP項(xiàng)目實(shí)施失敗另一個(gè)教訓(xùn)。現(xiàn)在我明白到不能只設(shè)定結(jié)果目標(biāo)，還要設(shè)定過(guò)程目標(biāo)。例如，我們乘坐民航飛機(jī)時(shí)，都希望不僅準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)，而且不能有劇烈顛簸，不能陡升陡降。在這里準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)是結(jié)果目標(biāo)，避免顛簸等就是過(guò)程目標(biāo)。對(duì)ERP實(shí)施來(lái)說(shuō)，這意味著不能為了結(jié)果目標(biāo)如降低庫(kù)存率指標(biāo)，而放棄對(duì)過(guò)程目標(biāo)的管理，這些過(guò)程目標(biāo)包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、團(tuán)隊(duì)合作效率、實(shí)施進(jìn)度和實(shí)施質(zhì)量等。應(yīng)該是目標(biāo)成果與過(guò)程成果并重，人與事并重。
（5）忽視了目標(biāo)侵蝕
在這次ERP實(shí)施中我最大的感覺(jué)是，在開(kāi)始訂立實(shí)施目標(biāo)和計(jì)劃的時(shí)候，大家熱情高漲、目標(biāo)遠(yuǎn)大。可是在中途遇到挫折后，原本訂立的目標(biāo)就會(huì)慢慢打折扣、目標(biāo)慢慢被侵蝕，到實(shí)施到一定階段后，回頭再看才發(fā)現(xiàn)與比原本訂立的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，這就是目標(biāo)侵蝕。當(dāng)ERP實(shí)施要長(zhǎng)達(dá)半年、一年的時(shí)間，不難想象到最后實(shí)施目標(biāo)要被侵蝕成什么樣子了。當(dāng)然，這與ERP實(shí)施目標(biāo)的過(guò)高估計(jì)有關(guān)系，但更主要的還是在ERP實(shí)施過(guò)程中，實(shí)施團(tuán)隊(duì)在遇到挫折時(shí)對(duì)預(yù)先定義的目標(biāo)有所妥協(xié)，最后導(dǎo)致實(shí)施目標(biāo)無(wú)法一一實(shí)現(xiàn)，ERP系統(tǒng)當(dāng)然也就沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果了。
（6）缺乏定期對(duì)目標(biāo)評(píng)估和績(jī)效獎(jiǎng)罰
在目標(biāo)管理中，定期進(jìn)行評(píng)估可以幫助發(fā)現(xiàn)潛在的目標(biāo)陷阱，應(yīng)該隔多久進(jìn)行一次評(píng)估是很難確定的。但對(duì)目標(biāo)達(dá)成度進(jìn)行定期評(píng)估，這不僅是檢查目標(biāo)成果的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度，而且提供了對(duì)于落后目標(biāo)的補(bǔ)救機(jī)會(huì)。因此，沒(méi)有定期對(duì)實(shí)施目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估是我這次ERP實(shí)施失敗的一個(gè)重要原因。因?yàn)楫?dāng)實(shí)施要失控時(shí)，最明顯的預(yù)警信號(hào)就是關(guān)鍵的實(shí)施目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。
另外，沒(méi)有人會(huì)不受到獎(jiǎng)賞和處罰刺激的影響，有效的獎(jiǎng)罰能使工作更具效率，不當(dāng)?shù)莫?jiǎng)罰將會(huì)使實(shí)施團(tuán)隊(duì)失去前進(jìn)的動(dòng)力。在請(qǐng)教多位經(jīng)驗(yàn)豐富的實(shí)施顧問(wèn)后我才深深的明白到，定期的目標(biāo)達(dá)成度差距檢查與分析是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理法的一項(xiàng)利器，而有效的獎(jiǎng)罰則是這個(gè)利器的動(dòng)力引擎。
二、如何在ERP實(shí)施中有效應(yīng)用目標(biāo)管理？
為了最大程度的達(dá)到ERP項(xiàng)目的預(yù)期效果，在ERP實(shí)施過(guò)程中應(yīng)要有效的應(yīng)用目標(biāo)管理方法。通過(guò)目標(biāo)管理合理安排時(shí)間，判斷工作輕重緩急，保證最重要的事最優(yōu)先去做。目標(biāo)管理一般可以分為以下幾個(gè)階段：
（1）制定切實(shí)可行的實(shí)施目標(biāo)
在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)很多ERP項(xiàng)目組根本不知道應(yīng)該要制定什么實(shí)施目標(biāo)，只是為了應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)而制定了許多五花八門(mén)的目標(biāo)，所制定的實(shí)施目標(biāo)也基本以口號(hào)居多。例如，提升管理水平，獲取最佳效益等。當(dāng)真正要進(jìn)行目標(biāo)驗(yàn)收時(shí)，才出現(xiàn)連自己都說(shuō)不清目標(biāo)是否已經(jīng)達(dá)到。因此，根據(jù)企業(yè)需求確定ERP實(shí)施目標(biāo)，是企業(yè)高層和實(shí)施團(tuán)隊(duì)需要最先解決的重要問(wèn)題。實(shí)施目標(biāo)要既能具體量化，又便于考核。既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)的可能。同時(shí)，還要求每一個(gè)實(shí)施目標(biāo)都有明確的責(zé)任主體。
（2）目標(biāo)的分解和細(xì)化
ERP實(shí)施目標(biāo)分解和細(xì)化是一項(xiàng)系統(tǒng)而又復(fù)雜的工作，它可以體現(xiàn)出實(shí)施顧問(wèn)及實(shí)施團(tuán)隊(duì)的水平及綜合實(shí)力。有時(shí)候?qū)嵤┠繕?biāo)之所以沒(méi)有達(dá)到，是因?yàn)槟繕?biāo)沒(méi)有分解和細(xì)化。例如在制定實(shí)施目標(biāo)時(shí)，考慮到企業(yè)的平均存貨水平比較高，我們就設(shè)立了降低企業(yè)庫(kù)存的目標(biāo)。但是，非常遺憾的是這個(gè)目標(biāo)沒(méi)有再進(jìn)行具體的量化和分解，結(jié)果在目標(biāo)達(dá)成度驗(yàn)收時(shí)就含糊不清。實(shí)際上，當(dāng)目標(biāo)分解和細(xì)化不夠具體時(shí)，ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)在想辦法降低企業(yè)庫(kù)存時(shí)一遇到阻力和困難就會(huì)放棄。因?yàn)榻档?0%是降低，降低1%也是降低，只要有降低也就算實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。當(dāng)有了這種想法，就不會(huì)去追求實(shí)施利益的最大化了。所以，我們?cè)谀繕?biāo)分解的時(shí)候，一定要具體化和量化。
（3）必須制定詳細(xì)的執(zhí)行計(jì)劃
目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺(jué)，但并不等于可以放手不管。相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。目標(biāo)管理是系統(tǒng)性工程，如果事先沒(méi)有一個(gè)詳盡的計(jì)劃的話(huà)，很難將各項(xiàng)實(shí)施工作協(xié)調(diào)一致。因此，詳細(xì)可執(zhí)行的計(jì)劃是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中不可缺少的一部分。
（4）制定目標(biāo)考核進(jìn)度表
俗話(huà)說(shuō)：沒(méi)有監(jiān)督的權(quán)力絕對(duì)會(huì)導(dǎo)致腐敗，目標(biāo)的執(zhí)行也是如此。目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，需要不斷的考核和評(píng)估。沒(méi)有考核的目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中就會(huì)大打折扣，甚至目標(biāo)變成了廢紙，一文不值。所以，在ERP實(shí)施過(guò)程中光對(duì)目標(biāo)進(jìn)行量化還不夠，企業(yè)還要成立專(zhuān)門(mén)的稽核小組，對(duì)ERP項(xiàng)目的推進(jìn)工作進(jìn)行全程的考核與評(píng)估，及時(shí)對(duì)ERP實(shí)施目標(biāo)進(jìn)行跟蹤和反饋。
（5）不要輕易妥協(xié)，定下期限絕不拖延
在ERP實(shí)施過(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)不少用戶(hù)比較容易妥協(xié)，容易跟別人妥協(xié)，更容易跟自己妥協(xié)。例如，為了提高庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，我們制定的目標(biāo)是當(dāng)天的單據(jù)當(dāng)天必須輸入完畢，當(dāng)天審核。但是在實(shí)際操作中不少用戶(hù)會(huì)為自己尋找種種借口，如現(xiàn)在生產(chǎn)急于用料，先領(lǐng)料后補(bǔ)單，又如現(xiàn)在已經(jīng)下班了單據(jù)來(lái)不及做了，明天再做等借口。正是這一次次的妥協(xié)，最終導(dǎo)致ERP項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)無(wú)法如期實(shí)現(xiàn)，為此建議ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)成員一定要學(xué)會(huì)絕不妥協(xié)的態(tài)度。
最后，無(wú)論是派給自己或別人的目標(biāo)任務(wù)，必須要有完成期限。尊重制定的時(shí)間期限，不養(yǎng)成拖延的毛病。因?yàn)樵O(shè)定目標(biāo)完成期限也是目標(biāo)管理中最有效的方法之一。總之，要想順利達(dá)到ERP項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)，就必須要應(yīng)用好以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為核心的目標(biāo)管理工具。
轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.hanmeixuan.com/
本文標(biāo)題：目標(biāo)管理應(yīng)用不當(dāng) ERP實(shí)施易陷困局
本文網(wǎng)址：http://www.hanmeixuan.com/html/consultation/1082021780.html
相關(guān)文章
