鞍鋼集團(tuán)公司建于1948年，是新中國(guó)第一個(gè)恢復(fù)建設(shè)的大型鋼鐵企業(yè)和最早建成的鋼鐵生產(chǎn)基地，被喻為“中國(guó)鋼鐵工業(yè)的搖籃”、“共和國(guó)鋼鐵工業(yè)的長(zhǎng)子”。
隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，鞍鋼也面臨著一些必須克服的管理困境：
1.職能管理模式制約流程績(jī)效：與大多數(shù)企業(yè)一樣，鞍鋼以職能組織為中心，流程隱蔽在臃腫的組織結(jié)構(gòu)背后，部門本位主義嚴(yán)重，部門之間扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。崗位人員只關(guān)注上司的意圖，只關(guān)注自己局部的效率，制約了企業(yè)整體績(jī)效的提升。
2.流程隱形化導(dǎo)致問(wèn)題隱形：企業(yè)管理層級(jí)多，需要的協(xié)調(diào)多，相互聯(lián)系并非一目了然，更多是間接的、滯后的、不易感知的，相互聯(lián)系的隱形導(dǎo)致流程的模糊，導(dǎo)致問(wèn)題隱形。
3.流程與流程之間的割裂：主要集中在跨部門和跨單位的流程上，由于流程之間的割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的界面沖突，只好借助大量的會(huì)議、更多和更復(fù)雜的流程來(lái)試圖解決。
4.流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)：企業(yè)的運(yùn)作是隨著外部環(huán)境的變化而變化的，但是流程管理的規(guī)范內(nèi)容還是停留在舊有狀態(tài)，這樣會(huì)導(dǎo)致流程管理與企業(yè)運(yùn)作脫節(jié)。
5.流程管理內(nèi)容形同虛設(shè)：大部分企業(yè)制定了詳細(xì)的流程管理內(nèi)容，卻沒(méi)有執(zhí)行力度，導(dǎo)致流程管理形同虛設(shè)。
企業(yè)存在以上流程管理的問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法快速適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，從而影口向企業(yè)的發(fā)展壯大。
鞍鋼的流程管理工作明確了以下原則和步驟：
1.按照“系統(tǒng)思考、總體規(guī)劃、統(tǒng)一部署、分步實(shí)施”的工作思路，構(gòu)建鞍鋼總體流程管理體系，形成系統(tǒng)化的流程目錄。
2.將流程管理與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、制度管理、信息化管理緊密結(jié)臺(tái)，通過(guò)管理制度、信息技術(shù)固化流程優(yōu)化及管理創(chuàng)新成果。
3.流程設(shè)計(jì)要做到路徑唯一、主體唯一、責(zé)任認(rèn)定唯一，充分考慮流程實(shí)施成本、效率和質(zhì)量因素。路徑唯一，即規(guī)定流程為標(biāo)準(zhǔn)化的工作路徑。一切核心業(yè)務(wù)要按照流程規(guī)定進(jìn)行處理；主體唯一，即明確各個(gè)核心業(yè)務(wù)流程有一個(gè)牽頭部門，流程每一個(gè)環(huán)節(jié)有一個(gè)責(zé)任單位、責(zé)任人，實(shí)行工序服從。并建立信息通暢、反應(yīng)敏捷、決策科學(xué)的流程體系，滿足內(nèi)外部客戶的需求；責(zé)任認(rèn)定唯一，即建立規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，制度化的流程管理及考核評(píng)價(jià)體系，將責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)具體崗位上。
4.流程優(yōu)化工作要體現(xiàn)為客戶增加價(jià)值的要求，簡(jiǎn)化服務(wù)環(huán)節(jié)，流程優(yōu)化工作要進(jìn)一步明晰流程界面，注重跨部門流程的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)，建立橫向交流機(jī)制。流程優(yōu)化工作要進(jìn)一步理順流程各環(huán)節(jié)的關(guān)系，清晰定義集團(tuán)各層次、各部門層次在各主要流程中的職能，明確各部門、管理人員在流程運(yùn)行中的責(zé)任、職能和權(quán)利，明確流程控制點(diǎn)及流程關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)、流程檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。
鞍鋼成立了管控流程項(xiàng)目組，實(shí)施首批管控流程優(yōu)化和再造項(xiàng)目，在借鑒首批流程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，鞍鋼繼續(xù)開(kāi)發(fā)了第二批流程優(yōu)化項(xiàng)目。主要過(guò)程如下：
1.流程體系構(gòu)建
管控流程項(xiàng)目組在借鑒流程規(guī)范最佳實(shí)踐——APQC(美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心)的流程分類框架研究成果的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)鞍鋼價(jià)值鏈分析和戰(zhàn)略分解，按層次化，結(jié)構(gòu)化的原則，搭建了由總體流程、區(qū)域流程，操作流程組成的流程體系架構(gòu)，繪制了區(qū)域流程地圖，梳理流程清單形成分類分級(jí)的《鞍鋼總部流程目錄》，按流程描述規(guī)范編制了現(xiàn)狀流程文件。
2.首批管控流程優(yōu)化和流程再造
管控流程項(xiàng)目組對(duì)戰(zhàn)略管理、項(xiàng)目管理等重大調(diào)整的職能模塊進(jìn)行流程優(yōu)化設(shè)計(jì)。在分析診斷現(xiàn)狀流程的基礎(chǔ)上，按照“簡(jiǎn)化流程環(huán)節(jié)、增加員工決策權(quán)、減少不必要的審核和監(jiān)督、清除非增值活動(dòng)”等流程優(yōu)化設(shè)計(jì)原則，通過(guò)從宏觀管理模式定位、中觀關(guān)鍵職能定位、微觀目標(biāo)流程優(yōu)化三個(gè)層面對(duì)上述職能模塊進(jìn)行流程優(yōu)化設(shè)計(jì)，主要方法和過(guò)程如圖1所示。
圖1 首批管控流程優(yōu)化與再造的主要方法與過(guò)程
在充分梳理集團(tuán)總部與股份公司、國(guó)貿(mào)公司、礦業(yè)公司等二級(jí)單位管控模式、職責(zé)劃分、現(xiàn)狀流程的基礎(chǔ)上，利用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法、訪談法、頭腦風(fēng)暴法等流程再造的分析方法與工具，參照國(guó)際最佳實(shí)踐和最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在上述職能模塊的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合鞍鋼實(shí)際情況，對(duì)目標(biāo)流程進(jìn)行了全新設(shè)計(jì)。在流程再造過(guò)程中，項(xiàng)目組要求各工作成員要站在集團(tuán)公司的角度對(duì)流程設(shè)計(jì)作通盤考慮。
為了從流程角度去建立、跟蹤、考核流程的績(jī)效，項(xiàng)目組從流程產(chǎn)出角度去整合設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，并選擇與階段性戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)作為KPI固化到流程操作手冊(cè)中，從而促使大家放棄部門本位主義并關(guān)注流程整體的績(jī)效。
經(jīng)過(guò)流程優(yōu)化和再造，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)完成了《鞍山鋼鐵集團(tuán)公司業(yè)務(wù)流程操作手冊(cè)匯編》和相應(yīng)的流程優(yōu)化說(shuō)明文件，為集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理、項(xiàng)目管理、采購(gòu)管理和營(yíng)銷管理等職能提供了配套流程，將部門職責(zé)細(xì)化為可具體操作的工作流程環(huán)節(jié)，并指導(dǎo)礦業(yè)公司、國(guó)貿(mào)公司等二級(jí)單位開(kāi)展了流程優(yōu)化工作，從而將管理職能落到了實(shí)處：
3.流程實(shí)施與評(píng)價(jià)
流程操作手冊(cè)文件下發(fā)后，需要對(duì)新流程運(yùn)行情況進(jìn)行評(píng)估，分析，發(fā)現(xiàn)新流程存在的問(wèn)題和不足，實(shí)現(xiàn)途徑有績(jī)效評(píng)價(jià)，事故檢討、客戶反饋、檢查控制等。
(1)績(jī)效評(píng)價(jià)：戰(zhàn)略主管部門根據(jù)企業(yè)、部門的戰(zhàn)略績(jī)效完成情況，分析評(píng)估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運(yùn)作狀況。
(2)事故檢討：企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生較嚴(yán)重的事故時(shí)，流程主管部門組織分析評(píng)估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運(yùn)作狀況。
(3)客戶反饋：流程客戶(包括直接、間接客戶和內(nèi)部、外部客戶)通過(guò)投訴、抱怨，調(diào)查反饋、消極反應(yīng)等方式傳遞意見(jiàn)時(shí)，流程主管部門組織分析評(píng)估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運(yùn)作狀況。
(4)檢查控制：流程管理部門主動(dòng)對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作狀況進(jìn)行定期或不定期的檢查，以分析評(píng)估業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運(yùn)作狀況。如流程管理部門組織對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷模塊“價(jià)格及政策制定流程”和物資采購(gòu)模塊“大宗原燃料集中采購(gòu)月度計(jì)劃管理流程”實(shí)施情況進(jìn)行了評(píng)審，通過(guò)跟蹤記錄各環(huán)節(jié)運(yùn)行情況，收集流程各環(huán)節(jié)形成的文檔表單，訪談流程各環(huán)節(jié)崗位責(zé)任人及處室負(fù)責(zé)人，發(fā)掘存在問(wèn)題并征求改進(jìn)建議，形成《關(guān)于標(biāo)桿流程運(yùn)行跟蹤測(cè)試工作情況的報(bào)告》，作為流程優(yōu)化改進(jìn)依據(jù)。
4.流程持續(xù)改進(jìn)
根據(jù)流程評(píng)價(jià)收集到的問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)階段性戰(zhàn)略要求，需要對(duì)問(wèn)題流程或者適應(yīng)性不強(qiáng)的流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。2011年，鞍鋼在集團(tuán)范圍內(nèi)開(kāi)展了組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化，在股份公司開(kāi)展了煉鋼系統(tǒng)整合工作。
圖2 鞍鋼集團(tuán)閉環(huán)式戰(zhàn)略管理流程
(1)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化。從2011年5月份起，鞍鋼按照“扁平化、柔性化”的原則集中對(duì)所屬各單位的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)置。對(duì)于機(jī)關(guān)部門，在堅(jiān)持專業(yè)分工的前提下，簡(jiǎn)化橫向分工，將相關(guān)性強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理職能歸并同一個(gè)職能部門管理，減少管理環(huán)節(jié)、避免職能交叉重復(fù)設(shè)置·對(duì)于各單位基層單位，按照系統(tǒng)高效原則實(shí)行相同或相近業(yè)務(wù)優(yōu)化整合，優(yōu)化資源配置和板塊結(jié)構(gòu)，降低管理成本，提高管理效率。
(2)股份公司煉鋼系統(tǒng)整合。按照集中一貫、高效精干的原則，將第一煉鋼廠、第二煉鋼廠、第三煉鋼連軋廠(加熱爐前工序)合并組建煉鋼總廠，由總廠對(duì)生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)、人力資源、財(cái)務(wù)黨群等實(shí)施集中一貫管理，實(shí)施一體化運(yùn)作；同時(shí)按照科學(xué)化、專業(yè)化、扁平化、集中化，高效化管理的原則設(shè)置各級(jí)組織機(jī)構(gòu)，機(jī)關(guān)人數(shù)由三個(gè)煉鋼廠214人核減至118人，作業(yè)區(qū)由18個(gè)減少為5個(gè)。
由職能管理到流程管理的轉(zhuǎn)變：
鞍鋼自開(kāi)展“管控流程優(yōu)化項(xiàng)目”以來(lái)，搭建起了一套符合實(shí)際情況的流程管理體系，對(duì)加快推進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要的促進(jìn)作用。
首先，管控流程優(yōu)化和再造圍繞著公司新的管控模式而開(kāi)展，初步建立起完整、規(guī)范的流程體系，通過(guò)核心流程設(shè)計(jì)、優(yōu)化解決了公司存在的關(guān)鍵性問(wèn)題。集團(tuán)公司對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目管理、物資采購(gòu)和市場(chǎng)營(yíng)銷等重大職能進(jìn)行調(diào)整活，通過(guò)規(guī)范、清晰、完整的流程設(shè)計(jì)，將職責(zé)細(xì)化為可具體操作的工作環(huán)節(jié)，將管理職能落到了實(shí)處。
第二，搭建了鞍鋼流程管理體系。通過(guò)開(kāi)展此次流程優(yōu)化項(xiàng)目，搭建了一套基于流程總圖、流程目錄、流程管理流程和流程管理制度的流程管理體系，形成了以《鞍山鋼鐵集團(tuán)公司業(yè)務(wù)流程操作手冊(cè)匯編》為代表的流程文件，形成一套可復(fù)制輸出的流程運(yùn)行機(jī)制，創(chuàng)建了一套清晰的以流程為載體的系統(tǒng)管理模式。
第三，建立起了以客戶為導(dǎo)向的流程管理模式。通過(guò)建立流程崗位KPI績(jī)效指標(biāo)體系，促使大家放棄部門本位主義轉(zhuǎn)而關(guān)注流程整體的績(jī)效，各職能部門在橫向及縱向溝通與聯(lián)系上更加順暢，在高效協(xié)同中充分提高生產(chǎn)效率和管理效率，提升資源整合能力、對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力和對(duì)客戶及時(shí)滿足的能力，加快由職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變，從而實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向的流程管理模式。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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本文標(biāo)題：流程管理被認(rèn)為是鞍鋼的關(guān)鍵成功因素
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